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Comment les leaders narcissiques détruisent de l’intérieur


Quels traits recherchons-nous chez nos dirigeants? Demandez à quelqu’un ce qui distingue un leader énergique, en affaires ou en politique, et il est probable qu’il mentionne la confiance en soi et le charisme. Nous disons que les grands dirigeants sont audacieux et déterminés. Ils ont une vision pour créer quelque chose de nouveau ou refaire une entreprise ou un pays. Ils remettent en question la sagesse conventionnelle et ne sont ralentis ni par le doute de soi ni par la critique.

Ce sont ces personnes que les conseils d’administration ont tendance à sélectionner comme PDG, en particulier en période de bouleversements, lorsque le statu quo échoue. Ils sont aptes à l’autopromotion et brillent dans les entretiens d’embauche. Ensuite, une fois qu’ils sont au pouvoir, nous découvrons qui ils sont vraiment.

Parfois, ils sont à la hauteur de leur promesse. Mais beaucoup se révèlent non seulement confiants mais arrogants et autorisés. Au lieu d’être audacieux, ils sont simplement impulsifs. Ils manquent d’empathie et exploitent les autres sans scrupule. Ils ignorent les conseils d’experts et traitent ceux qui diffèrent avec mépris et hostilité. Surtout, ils exigent une fidélité personnelle. Ce sont, en somme, des narcissiques déchaînés.

Charles A. O’Reilly, le professeur Frank E. Buck de gestion à la Stanford Graduate School of Business, étudie comment la personnalité des dirigeants façonne la culture des organisations et le comportement de ceux qui y travaillent. Dans un document avec Jennifer Chatman de l’Université de Californie à Berkeley, il passe en revue la littérature sur les leaders narcissiques, englobant plus de 150 études, et tire des conclusions sombres et urgentes.

“Il y a des dirigeants qui peuvent être des imbéciles abusifs mais qui ne sont pas vraiment des narcissiques”, explique O’Reilly. «La distinction est ce qui les motive. Sont-ils poussés à atteindre un objectif plus large? Veulent-ils vraiment améliorer l’entreprise ou le pays, ou atteindre un objectif fou comme l’intégration des voitures électriques et peut-être la colonisation de Mars en cours de route? Ou s’agit-il vraiment de leur propre agrandissement? »

Lorsque leur auto-admiration a une base dans la réalité, les leaders narcissiques peuvent réaliser de grandes choses; ce fut certainement le cas avec Steve Jobs chez Apple. Mais au cours de la dernière décennie, les chercheurs sont devenus de plus en plus préoccupés par les effets destructeurs des narcissiques sur les organisations. Les récits d’avertissement abondent, d’Enron à Uber en passant par Theranos.

Les vrais narcissiques, dit O’Reilly, sont égoïstes et manquent d’intégrité. «Ils croient qu’ils sont supérieurs et qu’ils ne sont donc pas soumis aux mêmes règles et normes. Des études montrent qu’ils sont plus susceptibles d’agir malhonnêtement pour atteindre leurs fins. Ils savent qu’ils mentent et cela ne les dérange pas. Ils n’ont pas honte. ” Ils sont aussi souvent imprudents dans leur quête de gloire – parfois avec succès, mais souvent avec des conséquences désastreuses.

Mais pire encore, les narcissiques changent les entreprises ou les pays qu’ils dirigent, tout comme le mauvais argent fait perdre du terrain, et ces changements peuvent durer plus longtemps que leur propre mandat, explique O’Reilly. Les voix divergentes sont réduites au silence, la flatterie et la servilité sont récompensées, et le cynisme et l’apathie corrodent tout sens du but partagé dans une culture où chacun est à sa place. À l’extrême, ils peuvent détruire l’institution elle-même.

Pourquoi les responsabilisons-nous?

Quiconque a été victime d’intimidation dans son enfance connaît la notion consolante que les intimidateurs ne sont pas vraiment croyez ils sont meilleurs que nous – ils «compensent simplement» la faible estime de soi. Ils se présentent comme confiants et affirmés pour masquer une douleur intérieure, et nous prenons réconfort dans leur souffrance secrète, feignant peut-être la pitié de leur brisure.

Malheureusement, cette évaluation généreuse n’est pas toujours vraie.

“C’est le cas classique de narcissisme vulnérable reconnu en psychiatrie », explique O’Reilly. “Mais au cours de la dernière décennie, il y a eu une vague de recherches sur ce qu’on appelle narcissisme grandiose. Ces personnes ont une haute estime de soi. Ils sont beaucoup plus agentiques, plus extravertis et vraiment plus dangereux. Et les preuves montrent qu’ils atteignent des postes élevés dans les organisations, sont promus et gagnent plus d’argent que les gens normaux. “


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Ces individus recherchent des positions de pouvoir où ils peuvent être admirés et peuvent démontrer leur supériorité. Et ils ont tendance à gagner ces postes parce qu’ils ressemblent à des leaders prototypiques. “Il doit y avoir 20 ou 30 études qui le démontrent”, explique O’Reilly. «Si vous rassemblez un groupe d’étrangers et que vous leur confiez une tâche, ceux qui sont plus narcissiques sont beaucoup plus susceptibles d’être choisis comme leaders.»

O’Reilly pense que nous pouvons surtout avoir tendance à choisir des chefs narcissiques en période de troubles. «Au cours des dernières décennies, les grandes entreprises comme les constructeurs automobiles et les banques ont été menacées par des perturbations technologiques. Vous pouvez donc imaginer qu’en des temps anxieux, les gens recherchent un héros, une personne confiante qui dit: «J’ai une solution». »Ce sont peut-être les seuls qui sont confiant dans de tels moments.

“Au fait,” ajoute-t-il, “je n’ai pas fait de recherche là-dessus, mais je pense que les capital-risqueurs adorent ces gens. Pour leur modèle économique, qui consiste à investir dans 10 entreprises en espérant que 1 rapporte gros, cela a du sens. Si je suis un VC et que je vois une startup dirigée par un ingénieur introverti et une autre dirigée par quelqu’un qui dit: “ Oui, je vais changer le monde, et si vous ne comprenez pas, alors vous ” re a bozo’-je vais aller pour le visionnaire spiel. ” D’une certaine manière, c’est un modèle d’investissement fondé sur la grandiosité.

Compter les dégâts

Parce que les narcissiques sont fondamentalement motivés par leur propre intérêt, manquent d’empathie et sont moins limités par les normes éthiques, ils peuvent causer des dommages énormes une fois au pouvoir et peuvent même mettre en danger les organisations qu’ils dirigent, explique O’Reilly.

Des études sur le terrain ont montré que les PDG narcissiques sont plus susceptibles de se livrer à des fraudes et à d’autres types de crimes en col blanc, de manipuler les revenus et de rechercher un évitement fiscal agressif. Et une étude de 2013 des présidents américains a révélé que ceux qui obtenaient des scores plus élevés sur l’échelle du narcissisme étaient plus susceptibles d’abuser de leur autorité (sans parler, à titre personnel, de leurs vœux de mariage).

Avec Bernadette Doerr de UC Berkeley, O’Reilly a récemment publié les résultats de trois expériences montrant que les narcissiques en général ont des niveaux d’intégrité inférieurs – ce qui signifie que leurs paroles et leurs actes ne s’alignent pas – et qu’ils sont plus susceptibles de mentir, de tricher et de voler afin de prouver leur statut spécial.

Monter en position de pouvoir ne fait que renforcer ces tendances, explique O’Reilly. «Être élu ou nommé à un poste valide leur sentiment de droit. En même temps, même sans narcissisme, le pouvoir désinhibe – il encourage les gens à se livrer à leurs pires instincts – alors maintenant vous avez les deux travaillant ensemble. “

Et lorsque les narcissiques réussissent, cela renforce leur conviction qu’ils savent mieux que les autres, de sorte qu’ils se sentent encore plus justifiés d’ignorer les conseils d’experts et de s’appuyer sur leur propre instinct. «Le succès réduit leur emprise sur la réalité», écrit O’Reilly dans sa critique.

Sans surprise, les études montrent également que la croyance des narcissiques en leur supériorité est fondée sur des preuves rares, validées ni par des mesures objectives de l’intelligence ou de la compétence, ni par des évaluations de performance de pairs ou de subordonnés. Un article récent sur la prise de décision des entreprises a révélé que la grandiosité des dirigeants était associée à une prise de risques accrue mais pas à de meilleurs rendements financiers.

En conséquence, les narcissiques ont souvent l’impression de ne pas recevoir l’admiration et le crédit qu’ils méritent, et ils peuvent sembler pathologiquement consommés par le ressentiment. Cela peut prendre la forme de pétulance, d’agression, de diatribes publiques déchaînées et d’abus de subalternes. Les PDG narcissiques impliquent souvent leurs entreprises dans des litiges coûteux. Dans la vision du monde du narcissique, les autres êtres humains doivent être des acolytes ou des ennemis.

Mais le danger le plus grave posé par de tels dirigeants est que leur influence maligne guide le comportement et les attentes des autres – et, en fin de compte, façonne la culture de l’organisation ou du système politique à leur propre image. Des études sur les entreprises montrent que les comportements égoïstes et non éthiques au sommet se répercutent dans l’organisation et deviennent légitimés, ou du moins normalisés.

“Une fois au pouvoir, les narcissiques consolident leur position en licenciant tous ceux qui les défient”, explique O’Reilly. À leur place s’élève un fléau de crapauds, d’opportunistes et de facilitateurs également guidés par l’intérêt personnel et à court de scrupules. «Vous vous retrouvez donc avec ces cultures individualistes sans travail d’équipe et à faible intégrité. Nous avons documenté cela dans un tas d’entreprises technologiques de la Silicon Valley. “

Lorsque vous rejoignez une nouvelle entreprise, vous déterminez comment vous devez vous comporter pour vous intégrer, dit-il. “Si vous voyez que le chemin vers le haut vous oblige à planifier, aspirer et retenir des informations, alors vous avez le choix: vous pouvez faire la même chose ou non, auquel cas vous allez être exclu et probablement éliminé.”

Il souligne les difficultés du PDG d’Uber, Dara Khosrowshahi, pour redresser la société après que son PDG fondateur, Travis Kalanick, ait été contraint de quitter. “Une fois que vous avez créé ces cultures, il est très difficile de les changer. Il y a des conséquences à long terme. »

Suivez le sentier

L’espoir d’O’Reilly est qu’en rassemblant les leçons de ce qui est maintenant un grand corpus de recherche sur le leadership narcissique, nous pouvons apprendre à mieux distinguer entre les vrais leaders transformationnels et les sosies autonomes qui exploitent nos espoirs et nos craintes de gagner Puissance.

Si vous évaluez des candidats à un poste élevé, vous devez vraiment regarder au-delà de la présentation de soi, dit-il. «Trop souvent, lorsque les conseils d’administration sélectionnent des PDG, en particulier des PDG externes, ils le font par le biais d’entretiens. Mais les interviews jouent à la force d’un narcissique. Et vous ne pouvez pas simplement regarder les performances, car elles peuvent fausser les performances »- en prenant allègrement le crédit pour le travail des autres et même en falsifiant les résultats.

“Ce qui serait vraiment beaucoup plus éclairant serait d’aller parler aux gens qui ont travaillé pour eux et avec eux dans le passé. Vous devez obtenir des données de personnes qui ont vu cette personne opérer. Mais ce n’est généralement pas ce qui se passe. “

C’est aux équipes d’embauche et aux électeurs qui sélectionnent les dirigeants, dit O’Reilly, de faire les vérifications nécessaires: «Nous ne sommes pas impuissants. L’information est là. “

Et comme le montre la recherche, les enjeux sont élevés, car, comme le dit O’Reilly, «ces gens ne vont pas changer».

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