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J’aide à planifier la réouverture de l’UT Austin. Voici le processus que nous utilisons


J’écris beaucoup sur les questions de leadership, souvent du point de vue des études de psychologie, car je suis professeur de psychologie à l’Université du Texas à Austin. Mais récemment, j’ai pensé à quelque chose d’un peu différent.

Il y a quelques semaines, mon université m’a demandé de coordonner la planification des universitaires à l’automne 2020 alors que nous passons de la fermeture de l’université qui a commencé en mars à la tenue d’au moins quelques cours en personne cet automne.

Comme vous pouvez vous y attendre, la question de savoir si et comment ouvrir un campus universitaire pendant une pandémie est une question litigieuse qui se situe à l’intersection de plusieurs objectifs contradictoires. Le comportement de distanciation sociale maintient les gens plus à l’abri de la maladie. Mais beaucoup de bonnes pratiques éducatives impliquent au moins une certaine interaction sociale. Et beaucoup de ce qui rend le collège amusant et mémorable n’implique aucune distanciation sociale en toute sécurité.

En plus de cela, il y a la même tension entre la distanciation sociale et la réussite financière à laquelle fait face une grande partie du pays. Et, bien sûr, la réponse appropriée à la pandémie est devenue un problème politique polarisant qui joue également dans le fonctionnement d’une université publique.

En fait, la seule chose sûre dans ce cas est que les décisions prises par l’université ne feront pas plaisir à tout le monde. En effet, l’ensemble des décisions qui sont prises impliquent tellement de facteurs – y compris les universitaires, la recherche, la vie étudiante, les installations et les sports – qu’il est probable que tout le monde sera mécontent d’au moins un aspect de la décision.

Dans des situations comme celle-ci, où le résultat sera, au mieux, partiellement satisfaisant pour les gens, il est crucial qu’ils aient confiance dans le processus par lequel les décisions sont prises. Trois éléments essentiels peuvent aider à développer cette confiance:

Écoute bien

Les personnes touchées par une décision veulent savoir que leur contribution a été prise en compte d’une manière ou d’une autre dans la décision. Les décisions dans les situations de crise ne peuvent pas être prises en commission. À notre université, la responsabilité ultime de décider de la marche à suivre incombe à notre président. En cours de route, cependant, il doit y avoir des possibilités de contribution.

À cette fin, nous avons mis sur pied une variété de groupes de travail pour aborder les aspects critiques du bien-être des universitaires, du personnel enseignant et du personnel, de la vie étudiante, de la santé et du bien-être physique et mental, des pratiques éducatives et même des groupes axés sur des populations particulières, y compris les étudiants diplômés, les étudiants, les personnes obtenant un diplôme professionnel et les étudiants issus de populations à risque telles que celles qui sont les premières de leur famille à aller au collège. Chacun de ces groupes de travail a une portée considérable pour recueillir des informations et une expertise afin de déterminer comment nous caractérisons la décision.

De plus, nous lançons une variété d’enquêtes auprès des étudiants, des professeurs et du personnel pour comprendre leurs préoccupations. En plus des discussions avec des experts, nous rencontrons également régulièrement des responsables de campus pour découvrir leurs nouvelles préoccupations.

Itérer et adapter

L’écoute n’est pas efficace seule. En fait, la recherche sur voix des employés suggère que si vous demandez aux gens leur opinion et que vous n’y faites rien, les gens cessent de s’engager. Alors, comment pouvez-vous démontrer que vous écoutez les informations que vous obtenez?

Dans les tâches de décision complexes, il est impossible d’obtenir les bons détails du premier coup. Par conséquent, il est courant d’utiliser une série d’itérations pour concevoir le meilleur scénario à partir duquel travailler. Ce processus nécessite de mettre en place une première possibilité susceptible d’être imparfaite et incomplète et de permettre aux gens de la critiquer et de suggérer des alternatives. À partir de cette discussion, un nouveau scénario est développé et le processus est répété.

Un avantage de ce processus – que nous utilisons dans notre travail – est qu’il permet aux gens de voir comment la rétroaction est incorporée dans le processus. Le scénario change considérablement au fil du temps, ce qui permet aux gens de voir comment leurs idées (ou d’autres suggestions dont ils ont entendu parler) ont fait leur chemin dans ce qui devient finalement le produit final. Ce processus aide également à garder les gens engagés, car tout le monde est conscient de la façon dont leur contribution façonne le processus.

Communiquez tôt et souvent

Dans les situations complexes, il est facile d’oublier de communiquer. Il est déjà assez difficile de demander à l’équipe de recueillir des informations et d’élaborer un plan. Devoir s’assurer que tout le monde reste au courant de la réflexion actuelle demande un effort supplémentaire. En plus de cela, il peut sembler inefficace de devoir décrire les principes qui guident la façon dont l’équipe de direction aborde le problème.

Le temps passé à communiquer sur le processus lui-même est cependant un excellent investissement. Il aide les gens à suivre l’avancement du projet à mesure qu’il se développe. Il donne aux gens un aperçu de la raison pour laquelle certains changements ont été apportés et d’autres suggestions n’ont pas été mises à exécution.

Cependant, il est également important de communiquer votre volonté d’accepter la dissidence et d’agir en conséquence. Un danger lors de l’élaboration d’un plan complexe est que vous pouvez tomber amoureux de certaines de vos hypothèses initiales. Lorsque vous essayez d’itérer et d’adapter, vous invitez les gens à vous dire tout ce qui ne va pas avec vos hypothèses. Il y a une tendance naturelle à commencer par défendre les décisions que vous avez prises.

Vous devez résister aux premiers engagements en matière d’idées et parler des changements que vous apportez à la suite des suggestions que vous recevez. De cette façon, en paroles et en actes, vous invitez les gens à continuer de collaborer. En résistant à l’envie de se mettre sur la défensive, vous créez un esprit de collaboration plutôt que de combat.

Au moment où j’écris ceci, je n’ai aucune idée de la façon dont notre processus de planification se déroulera. Je sais que des centaines de personnes extraordinaires se sont réunies pour créer une expérience éducative sûre et significative pour nos étudiants à l’automne. Je ferai rapport sur nos progrès.

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