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3 raisons pour lesquelles vous devriez cesser d’embaucher pour «culture fit»


Mais aujourd’hui, les critiques affirment que cela renforce le manque de diversité, crée des monocultures d’entreprise et nourrit la pensée de groupe. Facebook a interdit l’utilisation du terme «culture fit» lorsque les enquêteurs fournissent des commentaires sur les candidats, selon un Forbes article.

Oui, l’embauche pour une culture adaptée à elle seule est problématique, car cela ne garantira pas une organisation dynamique, innovante et tournée vers l’avenir. En tant qu’officier en chef des ressources humaines, je préfère rechercher «culture add». Ce concept me permet d’évaluer la capacité d’un candidat à s’épanouir dans l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui et à aider l’organisation à devenir ce qu’elle veut être.

Voici trois raisons pour lesquelles j’évite d’embaucher uniquement pour une culture adaptée:

1) Il renforce un manque de diversité

Le plus grand inconvénient de l’embauche pour un ajustement culturel est qu’il encourage l’homogénéité. Comme Tomas Chamorro-Premuzic l’a écrit précédemment pour Force 5, alors que l’adéquation à la culture est «généralement évaluée en fonction des valeurs, du style ou des antécédents des candidats, ces qualités sont généralement intégrées à des facteurs démographiques et socioéconomiques». Par conséquent, les gestionnaires peuvent inconsciemment prendre des décisions selon que le candidat ressemble ou non à tout le monde.

La diversité est bonne pour les affaires et est tout simplement la bonne chose à poursuivre. La diversité est l’opposé de la similitude, et la similitude est l’ennemi de l’innovation. Si la similitude imprègne une entreprise, les biais inconscients peuvent s’infiltrer dans plus de décisions, et les entreprises risquent de manquer d’autres perspectives et capacités pour conduire le changement.

2) Nous manquons de grands talents

Chez Red Hat, près de 50% des embauches sont recommandées par des associés existants. C’est gratifiant de savoir que nos associés considèrent Red Hat, un endroit où il fait bon travailler et référer leurs contacts. Mais nous savons également que les gens ont tendance à référer des candidats de leur travail, de leur école et de leurs réseaux sociaux existants, qui peuvent avoir des antécédents et des expériences similaires.

Lorsque nous embauchons pour une culture adaptée, nous pourrions manquer de grands talents car ils ne font pas partie de notre réseau existant.

3) Il augmente le risque de transmettre des biais involontaires aux produits

Le manque de diversité dans la communauté de l’intelligence artificielle, par exemple, a été cité comme un défi pour améliorer la précision des logiciels de reconnaissance faciale. Les premiers airbags, conçus par des hommes en pensant aux hommes, étaient plus dangereux pour les femmes et les enfants. Si l’embauche pour une culture adaptée conduit à un parti pris inconscient chez qui nous embauchons, ce parti pris va probablement se répercuter sur le produit qu’ils conçoivent.

Pourquoi la recherche de culture ajoute du sens

Malgré de bonnes raisons pour ne pas embaucher uniquement pour une culture adaptée, déterminer si un candidat convient à une entreprise nécessite un certain examen.

Il y a plusieurs années, Red Hat a connu une période de perte rapide d’un trop grand nombre de nouvelles embauches. Qu’est ce qui ne s’est pas bien passé? Nous avons déterminé que certaines recrues ne comprenaient pas pleinement la culture unique de Red Hat avant de prendre leur poste. Red Hat est une organisation ouverte avec une culture ouverte. Cela signifie que les meilleures idées gagnent, peu importe d’où elles viennent, et les dirigeants ne peuvent s’attendre à obtenir leur chemin en lançant simplement des titres. Soit les nouveaux employés ne comprenaient pas ces types de facteurs avant de prendre leur poste, soit les enquêteurs n’étaient pas suffisamment transparents. En bref, nous avons embauché des gens qui ne correspondaient pas à la culture Red Hat, et cela n’a pas fonctionné – pour eux ou pour Red Hat.

Mais nous savions que nous ne pouvions pas procéder à une évaluation de l’ajustement de la culture artificielle. Nous avons donc décidé d’évaluer pour une perspective de culture ajoutée et posé les questions suivantes:

  • Seront-ils efficaces dans notre environnement, aujourd’hui et demain? Compte tenu de la pénurie de talents, il est tentant d’embaucher quelqu’un qui se mettra rapidement au courant car il correspond à l’entreprise telle qu’elle existe. Mais vous voulez une main-d’œuvre inspirée pour apprendre, croître et être capable et désireuse de s’adapter à l’évolution de l’entreprise et du paysage commercial. Cela signifie embaucher pour des choses comme la soif de connaissances, la curiosité, l’adaptabilité et le potentiel.
  • Adopteront-ils nos structures et nos processus? Maintenant que Red Hat compte 13 000 associés, Red Hat est un endroit différent de celui où il était une startup scrappy. Nous avons des processus plus établis à travers notre empreinte mondiale. Nous comprenons que tous les employés ne préfèrent pas un lieu de travail structuré. Cependant, nous avons besoin de personnes qui embrassent nos structures et processus actuels et qui comprennent qu’elles nous aident à être une meilleure entreprise.
  • Vont-ils s’éloigner de la culture? Un candidat peut, par exemple, ne pas être très à l’aise avec l’organisation ouverte de Red Hat. Cela signifie soit qu’ils ne sont pas les bons employés, soit que nous devons avoir une discussion franche sur les défis qu’ils pourraient rencontrer et comment ils pourraient les relever. Honorez toujours le drapeau rouge qui apparaît dans une interview et examinez-le afin que vous soyez pleinement conscient de ce qu’il implique.
  • Leur objectif correspond-il à celui de l’entreprise? L’une des raisons du succès de Red Hat est que nos collaborateurs sont passionnés par ce que nous faisons, comment nous le faisons et qui nous sommes. Les nouveaux employés en ont également besoin et doivent comprendre et apprécier ce que signifie travailler chez Red Hat. L’alignement sur le but maintient l’organisation concentrée, même lorsque les méthodes et les préférences individuelles changent.

L’évaluation de l’adéquation culturelle peut involontairement encourager les gestionnaires à choisir des candidats qui ressemblent à tout le monde. Mais la recherche de culture ajoutée aide les managers à déterminer comment l’individualité et les différences d’un candidat peuvent rendre une entreprise meilleure et plus forte. C’est la première étape pour faire une belle location.


DeLisa Alexander est le chef du personnel et vice-président exécutif de chapeau rouge.

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