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5 choses que les équipes résilientes font différemment


Par Paula Davis-Laack et Scott A. Westfahl4 minutes Lis

Les défis sont inévitables dans toute organisation, qu’il s’agisse d’une start-up en démarrage ou d’un poids lourd de l’industrie établie, et qu’ils emploient 20 personnes ou 1 000. Pour que les entreprises maintiennent hautes performances et bien-être, elles doivent disposer d’équipes résilientes. Cela est particulièrement vital lorsqu’ils ont des employés qui effectuent régulièrement des travaux à haut enjeu dans des environnements difficiles.

La résilience est la capacité de croissance liée au stress, et elle existe au niveau individuel et collectif. Dans le climat de travail d’aujourd’hui, nous avons besoin d’équipes capables de répondre aux défis rapidement et efficacement.

Les caractéristiques d’équipes résilientes

Une équipe résiliente ne signifie pas un groupe de personnes sans émotion qui ne sont jamais stressées lorsque les choses tournent mal. Cela signifie une équipe qui peut résoudre les défis aussi efficacement que possible. Ils ont un système pour maintenir la santé et les ressources de l’équipe. Ils peuvent récupérer rapidement des revers et afficher la capacité de relever ensemble les défis futurs. Certains défis d’équipe communs qui nécessitent de la résilience peuvent inclure les suivants:

  • Missions difficiles et / ou à enjeux élevés
  • Travail à haute conséquence
  • Rôles d’équipe peu clairs
  • Innover – le processus lui-même est plein de faux pas et de revers
  • Clients en colère / contrariés / sceptiques
  • Mauvais résultats
  • Direction / objectifs ambigus

Nous passons tous les deux une grande partie de notre vie professionnelle à étudier la résilience. Voici ce que nous savons de ce que les équipes résilientes font différemment:

1. Ils reconnaissent et atténuent activement le «dilemme producteur-gérant»

D’après notre expérience avec les entreprises de services professionnels, plus les employés sont âgés, plus ils sont susceptibles de se heurter à ce que les chercheurs de Harvard appellent le dilemme «producteur-gestionnaire». Au fur et à mesure que ces professionnels acquièrent de l’ancienneté, ils doivent continuer à «produire» du travail client / technique, mais en même temps, assumer des responsabilités managériales. Cela les oblige à investir plus de temps, de concentration et d’énergie réfléchie dans le bon fonctionnement des équipes.

Malheureusement, l’urgence évince souvent l’essentiel, et les structures incitatives récompensent presque toujours la productivité plutôt que la gestion et le leadership. Sans un fort engagement culturel et organisationnel, les équipes professionnelles sont souvent considérablement sous-dirigées. Ils sont également moins susceptibles de tirer tous les avantages d’un effort d’équipe collaboratif, diversifié et inclusif. Sensibiliser à ce dilemme est la première étape vers l’atténuation de ce dilemme.

2. Ils restent motivés

Les professionnels qui choisissent de travailler dans des environnements difficiles présentent le plus souvent les traits de personnalité associés à un besoin élevé de réussite. Certains de ces traits, comme un besoin élevé d’autonomie et une compétitivité féroce, peuvent perturber la formation d’équipes résilientes. Les membres de l’équipe peuvent résister à la collaboration et voir les membres de l’équipe rivaux ou barrages routiers plutôt que des sources de nouvelles informations, idées, talents et soutien.

Les équipes résilientes contrecarrent ces tendances en accédant au pouvoir de la motivation intrinsèque. La recherche montre que se concentrer sur des objectifs intrinsèques conduit à une performance, un bien-être et une motivation plus élevés pour les équipes. Les membres de l’équipe deviennent plus intrinsèquement motivés lorsqu’ils ont le choix ou la possibilité de dire comment leur travail se déroule. Ils doivent se sentir comme faisant partie de l’équipe et avoir confiance en leur capacité à acquérir des compétences plus difficiles. C’est aux dirigeants de créer un environnement d’équipe qui prend en charge ces résultats précieux.

3. Ils renforcent la sécurité psychologique et l’appartenance

Un fondement essentiel d’équipes résilientes est la sécurité psychologique. Les gens doivent se sentir à l’aise de partager leurs connaissances, ce qui signifie partage des préoccupations, des questions, des erreurs et des idées partiellement formées. La recherche a révélé que des équipes qui emploient des émotions plus positives et se concentrer sur la solidification la connectivité des personnes au sein de leurs équipes l’expérience plus de ce type d’ouverture, ce qui conduit à des niveaux plus élevés de résilience d’équipe. Les équipes capables de discuter à la fois d’expériences positives et négatives sont mieux à même de surmonter l’adversité et ont des niveaux de confiance plus élevés, ce qui conduit à des niveaux plus élevés de résilience.

4. Ils adoptent une approche appréciative et participative

Il est essentiel que les équipes identifient les domaines dans lesquels elles ont des difficultés, mais il est également important d’identifier (et de célébrer) leurs forces de manière continue. Les équipes réparties dans le monde entier, par exemple, ont besoin d’un «pourquoi» fort pour rester motivé. Ils doivent discuter de ce qui compte le plus pour eux, de ce à quoi ils veulent que l’équipe ressemble et des changements qu’ils sont prêts à apporter pour réaliser cette vision. Chefs d’équipe participatifs impliquer les membres de l’équipe avant de présenter une initiative, afin que les membres de l’équipe comprennent le but du travail.

5. Ils privilégient le bien-être

Les équipes résilientes parlent ouvertement du stress et de l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est un processus d’épuisement, de cynisme et d’inefficacité causé par une déconnexion ou un déséquilibre entre les principales demandes d’emploi et les ressources de l’emploi. Il est fortement corrélé à des niveaux inférieurs de moral, de roulement et de désengagement. Il est intéressant de noter que les débriefings structurés de l’équipe ou les examens après action ont été associés à des niveaux inférieurs de vulnérabilité des membres de l’équipe au burnout. Pourquoi? Le débriefing facilite l’échange et l’élaboration d’informations, il y a donc moins d’ambiguïté (ce qui est connu pour accélérer l’épuisement professionnel). Ça aussi permet le soutien des membres de l’équipe et augmente auto-réflexion et auto-efficacité.

De plus en plus d’entreprises sont conscientes que la résilience est un trait nécessaire sur le lieu de travail et fournissent une formation et des ressources renforcement de la résilience de leurs employés. C’est une première étape importante, mais ils ne peuvent pas s’arrêter là. Les entreprises doivent investir beaucoup plus de ressources et d’attention à la constitution d’équipes résilientes.

Voici la vue d’ensemble: les marchés des talents et des clients n’ont jamais été aussi globaux ou transparents, et la concurrence pour eux ne se ralentira pas de si tôt. Alors que la technologie comme l’IA perturbe et remplace de plus en plus la prestation de services traditionnelle, les professionnels devront se distinguer en fournissant des solutions commerciales interdisciplinaires et intégrées. La seule façon de le faire dans un environnement dynamique et complexe est en équipe, et il vaut mieux être résilient.

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