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Ce que FDR, Churchill et Shackleton peuvent nous apprendre sur le leadership pendant la crise des coronavirus


En tant qu’historienne à la Harvard Business School, j’étudie des leaders courageux, en particulier des hommes et des femmes travaillant dans des situations de crise. Quand j’ai commencé ce travail, il y a près de 20 ans, je n’avais jamais imaginé vivre des turbulences de cette ampleur. Je ne pouvais pas prévoir que nous serions tous entraînés dans un moment aussi difficile, caractérisé par une grande incertitude et une peur collective.

Bien que nous soyons confrontés à des temps sans précédent, il y a beaucoup à tirer de l’histoire.

Nous pouvons apprendre des chefs courageux comme Abraham Lincoln qui ont mené la nation à travers le creuset de la guerre civile et mis fin à l’esclavage; Franklin Roosevelt, qui a rallié l’Amérique à travers la Grande Dépression; Winston Churchill, qui a aidé la Grande-Bretagne – et donc le monde – à tenir la ligne contre le fascisme en 1940 et 1941; et Diane Nash, qui a organisé des sit-in et mobilisé des étudiants en désobéissance civile pendant le mouvement des droits civiques à la fin des années 1950 et au début des années 1960.

Peut-être le plus pertinent pour cette période d’isolement extrême est Ernest Shackleton, l’explorateur de l’Antarctique dont le navire a été enfermé dans la glace au début de 1915 puis coulé, le laissant avec ses 27 hommes se battre pour survivre à des milliers de kilomètres de la civilisation. Ils avaient peu de ressources matérielles sur lesquelles compter, à l’exception de trois canots de sauvetage, de produits en conserve et de certains magasins qu’ils avaient récupérés du navire. Mais l’atout le plus important pour survivre plus de 18 mois sur la glace était le leadership de Shackleton, en particulier la détermination collective qu’il a encouragée chez ses hommes à battre les chances et à rentrer chez eux en toute sécurité. Comment l’explorateur a-t-il fait cela? Il s’est concentré sur l’engagement, les perspectives et la cohésion de l’équipe.

Les principaux attributs et comportements sur lesquels Shackleton et son équipe se sont appuyés sont essentiels pour aider notre pays et le monde à naviguer à la fois dans la pandémie de COVID-19 et les retombées économiques qui en résultent.

Les leaders forts se familiarisent rapidement avec l’ambiguïté et le chaos généralisés, reconnaissant qu’ils n’ont pas de manuel de crise. Au lieu de cela, ils s’engagent eux-mêmes et leurs partisans à naviguer point à point à travers les turbulences, à s’adapter, à improviser et à rediriger au fur et à mesure que la situation change et que des informations crédibles émergent. Les dirigeants courageux comprennent également qu’ils feront des erreurs en cours de route et qu’ils devront pivoter rapidement à mesure que cela se produira, en reconnaissant les erreurs et en apprenant au fur et à mesure.

Les dirigeants perspicaces abordent la peur de leurs partisans sans la nourrir. Ernest Shackleton a qualifié ce travail du leader de «dispenser la médecine mentale», et il était essentiel au succès de sa mission contre toute attente. Il savait que dans un environnement instable et dangereux, la détermination collective, la solidarité et un objectif partagé au sein de son équipe étaient des éléments indispensables de réussite, en partie parce que ces aspects contribuaient à calmer la peur.

Les leaders qualifiés communiquent fréquemment dans un format ou un support cohérent. Une communication régulière, délivrée avec un certain niveau d’énergie et d’optimisme rationnel, est vitale dans les temps difficiles.

Ils encadrent les enjeux de la crise, articulant ce qui est en danger, les compromis ou les plus grands obstacles, et comment nous pouvons les surmonter. Ils brossent également un tableau de l’avenir vers lequel nous travaillons tous, encourageant l’unité plutôt que la division.

Des dirigeants talentueux évoluent habilement entre une honnêteté brutale et un espoir crédible. Ils n’enduisent pas la situation et n’exagèrent pas la situation. Ils communiquent les faits durs et critiques de la crise et les obstacles et problèmes qui en découlent. En même temps, ils expriment les forces et les ressources collectives des personnes qu’ils dirigent, ce qui favorise un espoir crédible et une détermination publique.

Les leaders stratégiques se concentrent sur les résultats probables. Ils ne passent pas beaucoup de temps à réfléchir ou à parler des meilleures ou des pires possibilités, qui sont des scénarios à plus faible probabilité. Ils sont conscients de ces résultats, mais ils ne se concentrent pas sur eux, se concentrant plutôt sur les scénarios les plus probables, ceux qui se situent au milieu du spectre.

Chaque crise est également une bataille pour les cœurs et les esprits des adeptes, qui détiennent en fin de compte le pouvoir d’aider à résoudre la crise ou de se désintégrer en division, en discorde ou bien pire.
Pour cette raison, les leaders sérieux cultivent un moral fort parmi leurs partisans en gardant un œil sur le sentiment collectif et en répondant ensuite au besoin aux changements clés.

Ils donnent à leurs abonnés des emplois à faire. Pour la majorité des Américains, cela signifie se mettre à l’abri sur place et essayer, dans le cadre de ces paramètres, d’aider les plus vulnérables. (Cela signifie également de ne pas accumuler ni céder à la panique de masse.) Pour les travailleurs essentiels, cela signifie aller travailler avec les précautions nécessaires et notre gratitude collective.

Les grands leaders mettent l’accent sur le pouvoir de la communauté. Nous sommes toujours plus forts ensemble que divisés. Et cela n’a jamais été aussi vrai que maintenant, alors que nous combattons un ennemi silencieux qui ne sera vaincu que lorsque nous nous unirons tous et agirons pour le plus grand bien de la communauté. Un pour tous et tous pour un n’a jamais été aussi vrai qu’aujourd’hui.

Cette période difficile et turbulente sera sûrement un jour considérée, en partie, comme un laboratoire fertile et vivant dans lequel des chefs courageux ont été créés, pas nés.

Nancy Koehn est historienne à la Harvard Business School. Son dernier livre est Forgé en crise: le pouvoir d’un leadership courageux en période de turbulence

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