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C’est ce que de nombreuses entreprises B2B font de mal en créant des produits


Vente de solution. La vente Challenger. MEDDIC. Vente centrée sur le client. Le monde B2B regorge d’innombrables méthodologies promettant des résultats importants et rentables. Il y a tellement de réunions, de démonstrations de produits et de parties prenantes à gagner en cours de route, et il est facile de se laisser totalement absorber par leurs besoins.

Mais le plus souvent, les utilisateurs finaux réels de votre produit sont assis dans un service différent et vivent dans une réalité différente de celle des acheteurs avec lesquels vous communiquez généralement. Oublier cela signifie que vous laissez votre véritable client derrière vous et que vous ratez une énorme opportunité de livrer quelque chose de valeur. Je sais, parce que je l’ai vécu de première main.

Au milieu de battre le pavé de développement, de se vanter de l’opportunité du grand marché et de réfléchir à la stratégie globale de mise sur le marché et de collecte de fonds, quelqu’un s’est-il réellement assis avec les personnes qui utiliseront le produit? Pas le cadres dans la C-suite, ou l’équipe informatique qui signe l’intégration, ou l’équipe d’approvisionnement, mais la personne qui utilisera le produit dans le cadre de son travail. Comment le produit s’intègre-t-il à ses processus quotidiens actuels? Comment cela leur facilitera-t-il la vie et améliorera-t-il leurs résultats?

En tant que PDG et fondateur de la société de technologie financière Hearsay, je me suis depuis longtemps fixé comme priorité de jumeler les clients pour mieux comprendre leurs besoins spécifiques. Il n’y a pas longtemps, j’ai passé une journée avec un employé dans un bureau local de l’un de nos principaux clients d’assurance. Appelons-le Joe. Joe est précisément notre utilisateur cible, car Hearsay cherche à réinventer l’expérience client avec des solutions de communications numériques et de workflow conformes.

À ce moment-là, j’avais visité leur siège social des dizaines de fois, passé du temps avec leurs dirigeants, leurs responsables informatiques et leur équipe marketing. Je pouvais réciter leurs priorités d’entreprise et leurs objectifs annuels et pensais comprendre profondément leur entreprise.

Je m’attendais à ce que cette visite soit assez routinière. Je parlerais avec quelques personnes qui nous accueilleraient gracieusement mon équipe et moi, et elles fourniraient des commentaires qui valideraient finalement ce que nous savions déjà au sujet de servir leurs clients. Mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Au lieu de cela, mon temps avec Joe a changé la trajectoire de nos produits et l’approche du développement de produits.

Nous avions développé une solution de messagerie texte que nous nous attendions à ce que Joe embrasse, mais il n’aurait pas pu s’en soucier moins. Joe a passé toute la journée à rechercher les paiements tardifs des clients grâce à un processus douloureusement manuel composé de feuilles de calcul, d’appels téléphoniques, de messages vocaux et de post-it. Entre des dizaines de tentatives d’appel, il a partagé que c’était ainsi qu’il passait la majorité de son temps.

Nos esprits ont été époustouflés. Premièrement, comment cet avant-poste du Fortune 100 au cœur de la Silicon Valley pourrait-il fonctionner de manière aussi peu technologique et inefficace? Deuxièmement, comment les équipes de leur siège social pouvaient-elles être si déconnectées de la réalité qu’elles déploieraient une solution de textos alors que quelque chose de fondamental comme la facturation était si cassé?

Hearsay n’a pas pu en arriver là où il en est aujourd’hui en construisant un produit dans le vide. Nous avons développé une solution à un problème important et notre plateforme principale est utilisée par plus de 170 000 conseillers, agents et banquiers dans plus de 150 des 200 principales institutions financières mondiales. Nous avons toujours rencontré des clients pour obtenir leurs commentaires, mais il y a une grande différence entre s’asseoir autour d’une table de conférence pour parler d’un problème (ou d’une solution) en théorie et le vivre réellement sur le terrain, avec les utilisateurs finaux.

Cet après-midi avec Joe m’a aidé, ainsi que mes équipes d’ingénierie et de conception de produits, à réaliser que nous étions tellement en train d’affiner notre produit sur la base des commentaires des bureaux du siège social que nous manquions une opportunité d’être bien plus. Nous pourrions offrir le type d’innovation et de valeur qui ont changé la vie des travailleurs.

Le désir d’être et de faire plus est ancré dans les entrepreneurs. Cela peut conduire les entreprises à la grandeur ou à leur chute. Au cours de ma carrière, j’ai appris que la croissance et l’expansion doivent être stratégiques et je réfléchis à une vision à long terme de ce que l’entreprise pourrait devenir. Chaque décision ultérieure dépend du fait qu’elle rapproche ou non l’entreprise de cet objectif.

Quelques années après le démarrage de l’entreprise, nous avons dû faire un choix entre si Hearsay irait large, desservant un large éventail d’entreprises à travers une myriade d’industries, ou plonger profondément dans l’arène des services financiers où nous pourrions aider à transformer une industrie. Nous avons choisi d’aller en profondeur, ce qui nous a aidés à nous concentrer sur la création de solutions d’une manière entièrement différente de ce que nous aurions si nous décidions de vendre horizontalement.

En me concentrant exclusivement sur le secteur des services financiers, j’avais besoin d’apporter et de former une expertise de domaine. Nous avons notamment mis en œuvre un programme obligatoire «Passer la journée avec un conseiller financier ou un agent d’assurance» pour tous nos employés et les nouvelles recrues. S’appuyant sur un concept que plusieurs d’entre nous avaient expérimenté dans d’autres entreprises, y compris Programme «Suivez-moi à la maison» d’Intuit, nous avons réalisé les demandes de nos principaux utilisateurs finaux – les agents d’assurance et les conseillers financiers sur le terrain – n’ont jamais été transmises à l’équipe de Hearsay. Au lieu de cela, nous avons décidé d’engager directement les utilisateurs finaux. Pour mieux les servir et apprendre quelles fonctionnalités ils utilisent réellement, nous avons dû marcher dans leurs chaussures.

Au cours d’une année, chaque employé de Hearsay, des ingénieurs et des équipes de produits à nos comptables, au personnel de soutien et aux recruteurs, a eu des expériences similaires avec les utilisateurs finaux. Cela a été un énorme investissement en temps et en coordination, mais avec un retour sur investissement incroyablement élevé, nos employés sont revenus inspirés et ont déclaré comprendre visuellement la mission et les opportunités de notre entreprise. Nous avons visité tous les types de conseillers et d’agents – de jeunes conseillers qui ont du mal à recruter suffisamment de clients pour bâtir une entreprise viable, des conseillers expérimentés qui veulent en faire moins au fur et à mesure de la fin de leur carrière et tout le monde entre les deux.

Les conversations que nous avons avec les utilisateurs finaux sont passées de ce qu’ils pensent de notre produit aux points douloureux qu’ils ressentent quotidiennement. La bonne question à poser n’est pas: “Qu’est-ce que vous aimez et qu’est-ce qui est le plus difficile à utiliser avec notre produit?” C’est: “Qu’est-ce qui vous plaît, qu’est-ce qui est le plus difficile dans votre travail et comment pouvons-nous vous aider?”

Souvent, l’innovation la plus significative n’est pas celle qui rendrait la diapositive PowerPoint la plus impressionnante. Nous avons appris l’importance de prioriser les produits que nous devrait construire, par rapport à la production de produits simplement parce que nous pouvez ou parce que quelqu’un au siège pensait que ça avait l’air cool. C’était humiliant. Cela ne signifie pas de désactiver les grandes innovations audacieuses qui font de la presse et du grand public ooh et ahh. Cela signifie opposer ceux qui vont réellement déplacer l’aiguille à nos utilisateurs.

Les visites avec des agents comme Joe ont inspiré notre équipe à introduire plusieurs nouveaux produits, afin de résoudre les défis commerciaux dans des processus tels que la facturation, les réclamations et la gestion des leads. Nous avons également affiné les offres existantes pour nous concentrer sur les tâches réelles que nos utilisateurs finaux doivent accomplir chaque jour.

«Passer la journée avec un conseiller et un agent» continue d’être un programme important pour nos employés. Des utilisateurs individuels et des anecdotes spécifiques sont désormais toujours présents à notre esprit et sont évoqués lors des réunions lorsque nous débattons des compromis et des priorités.

C’est plus que capturer les commentaires des utilisateurs. L’empathie nécessite l’observation des utilisateurs finaux dans leur habitat naturel, ce que les concepteurs et les anthropologues de l’expérience utilisateur appellent «Recherche ethnographique. ” L’idée est que si un utilisateur final visite un laboratoire ou une entreprise technologique, il peut répondre aux questions différemment que s’il est dans son bureau pour faire son travail quotidien. En laboratoire ou lors d’une enquête, il est également plus facile pour les équipes de produits technologiques de poser des questions directrices et de faire des hypothèses. Mais lorsque vous visitez le bureau de votre utilisateur final et observez simplement, bon nombre de ces biais et hypothèses disparaissent rapidement.

Je suis fier et enthousiaste de la façon dont l’engagement direct des utilisateurs finaux a dynamisé mes employés, augmenté l’utilisation de nos produits, nous a aidés à lancer de nouveaux produits et nous a permis d’apporter des informations d’experts à nos acheteurs de bureaux à domicile. J’encourage fortement chaque leader B2B à passer du temps de qualité avec vos utilisateurs dans leur environnement quotidien. Je parie que vous constaterez bientôt que ces visites sont les réunions les plus excitantes de votre calendrier, car elles sont devenues les miennes.


Clara Shih est PDG et fondatrice de Hearsay Systems, une société de technologie financière utilisée par plus de 170 000 conseillers et agents pour réinventer l’expérience client. Reconnu comme l’un des Force 5«La plupart des personnes influentes en technologie» et «Jeune leader mondial» par le Forum économique mondial, elle est membre du conseil d’administration de Starbucks et a précédemment occupé des postes chez Google, Microsoft et Salesforce.com.

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