C’est le nombre précis de personnes à mettre dans une équipe pour maximiser la productivité


En 2012, j’ai fondé Hipower, un réseau communautaire à but non lucratif pour les femmes cadres. Chaque membre Hipower passe 12 mois dans une série d’ateliers avec des coachs, des experts de la marque, des consultants en développement organisationnel et des conteurs pour répondre à la question «Pourquoi voulez-vous être connu?»

Au cours de cette première année, nous avons sélectionné 10 femmes. Le programme était intense, et nous avons appris à nous connaître intensément tout au long de l’année. Nous avons commencé en tant que groupe d’étrangers et nous avons terminé avec un tel sentiment de confiance, de solidarité et d’engagement qui a duré au cours des sept années qui se sont écoulées depuis.

Comme le programme est devenu plus populaire, nous avons augmenté la taille de notre cohorte à 15 puis 18 participants. L’année où nous avons atteint 18 ans, nous avons franchi une ligne qui a changé la dynamique du groupe d’une manière à laquelle je ne m’attendais pas. Une attention personnelle a souffert. La camaraderie n’était pas aussi intense. Les membres semblaient plus hésitants à se dépasser et à voir grand.

Les programmes Hipower sont désormais limités à un maximum de 15 participants dans chacun de ses trois sites. Et j’ai appris une leçon que j’ai appliquée depuis lors en tant que cadre technique, consultant, membre du conseil d’administration et conseiller de la Silicon Valley.

La leçon est qu’il y a une limite stricte sur la taille d’un groupe qui peut construire et maintenir un niveau d’empathie critique et durable et un objectif partagé qui fait ressortir une performance maximale.

Ce concept simple semble être perdu pour les entreprises qui continuent de développer des départements toujours croissants chargés de relever les défis commerciaux les plus ambitieux, qu’il s’agisse de transformations numériques, d’automatisation ou de «insérer-aujourd’hui-changement-gestion-buzz-word- ici.” Plus le défi est complexe, plus les entreprises semblent lancer de corps. Au lieu de cela, je pense que nous devrions tous penser petit: des «mini-tribus» de 15 personnes ou moins qui ont été organisées en équipe pour se soutenir mutuellement et sont chargées d’une mission spécifique et clairement définie.

La science nous aide à comprendre pourquoi les petites sont meilleures quand il s’agit d’équipes. Au début des années 1990, l’anthropologue et psychologue britannique Robin Dunbar a établi une connexion entre la taille du néocortex du cerveau humain et la taille des groupes sociaux stables.

Après avoir mené diverses études comportementales, Dunbar a émis l’hypothèse qu’il existe un plafond sur le nombre de personnes que l’on peut connaître d’une manière substantielle. Comme Dunbar l’a dit, «le nombre de personnes que vous ne vous sentiriez pas gêné de rejoindre sans invitation pour boire un verre si vous les rencontriez dans un bar».

Dunbar a mis ce nombre à 150. Mais il a également défini une série de cercles concentriques, avec des cercles intérieurs contenant les personnes avec lesquelles on se sent de plus en plus connecté.

Je pense qu’une équipe ne doit pas dépasser 15 personnes pour piloter la gestion des changements critiques. Quinze personnes ou moins constituent le fondement d’une mini-tribu cohésive – une famille élargie dont les membres sont profondément attachés au travail à accomplir et les uns envers les autres. Dunbar a découvert qu’un cercle de 15 est la limite de personnes à qui vous vous confiez, faites confiance, faites preuve d’empathie. Au-delà de 15 ans, l’empathie commence à s’évaporer et le sens du but commun diminue. Des factions peuvent commencer à se développer.

Voici un autre fait scientifique: le cerveau sécrète en fait une hormone, l’ocytocine, parfois appelée «drogue d’amour» ou «produit chimique câlin», lorsque vous ressentez un sentiment d’appartenance à un groupe. L’ocytocine a été montrée promouvoir la coopération entre les peuples.

Voici un fait non scientifique: les équipes les plus emblématiques des États-Unis sont peut-être les Navy SEALs. Un peloton SEAL se compose de 16 personnes, dont l’un est le chef.

J’ai misé sur les principes de Dunbar ces dernières années.

Quand j’étais vice-président du développement commercial chez Systèmes de conception Cadence au début des années 2010, nous avons consacré une petite tribu de moins de 10 personnes à une acquisition importante. Ces gens se sont ressaisis et ont travaillé des heures folles, ont même tiré des nuits blanches, afin de conclure une acquisition qui aurait dû prendre 60 jours en seulement trois semaines. Non seulement nous l’avons fait, mais nous regardons toujours avec émotion l’expérience. Si j’avais mis 30 personnes sur le marché, je suis convaincu que cela aurait pris deux fois plus de temps.

Faire en sorte que les transactions se déroulent sans problème et rapidement est devenu l’appel aux armes de notre mini-tribu. Comme les équipes sportives, nous avons recherché des manifestations et des rituels externes pour nous identifier en tant qu’équipe. Nous avons développé des coutumes telles que la décoration de notre section du bureau à l’Halloween. Chaque acquisition portait un nom de code avec un personnage de bande dessinée, et à la fin de chacune, j’ai remis des figurines de ce personnage à tout le monde dans l’équipe. Les membres de l’équipe ont aligné leurs cubes avec eux, comme un insigne d’honneur.

Il existe quatre stratégies pour construire une mini-tribu réussie: créer des expériences communes intenses, développer des rituels de groupe, adopter des identifiants externes (comme des T-shirts de groupe) et, bien sûr, grouper des mini-tribus en petits groupes de 15 personnes ou moins, idéalement.

Cela n’arrive pas souvent dans les organisations aujourd’hui. Les grandes entreprises constituent d’énormes équipes matricielles et géographiquement dispersées. Les startups obtiennent un nouveau cycle de financement et embauchent le plus de personnes possible le plus rapidement possible. Trop d’entreprises pensent à leurs équipes de manière purement fonctionnelle, par exemple en trouvant les compétences nécessaires pour répondre à une spécification de poste avec des exigences x, y et z. Et puis nous sommes surpris quand nos employés disent qu’ils se sentent comme des rouages ​​dans une roue.

Je ne peux pas m’empêcher de me demander si, si Uber avait investi dans des conducteurs se connectant et se soutenant plutôt que de concourir pour des promenades, en petits groupes locaux discrets de 15 (ou même 50), cela n’aurait pas pu éviter, ou du moins atténué , le contrecoup qu’ils subissent actuellement.

Bien sûr, il y a d’autres facteurs à considérer, tels que l’amplification ou non des effets négatifs des mauvais interprètes ou des ajustements culturels douteux sur les petites équipes. Peut-être, mais la cohésion plus forte dans une tribu est susceptible d’influencer la personne et de faire ressortir sa meilleure attitude et son travail pour le bien du groupe. Et comme il y a moins d’endroits où se cacher dans un petit groupe, les tribus deviennent un meilleur moyen de déraciner les pauvres artistes que les grandes équipes.

Pouvez-vous avoir des mini-tribus dans une main-d’œuvre éloignée? C’est délicat. Les gens ont vraiment besoin d’être ensemble pour être, enfin, ensemble. Mais la réalité est que les pénuries de compétences et d’autres facteurs rendent de plus en plus d’entreprises éloignées. Je pense qu’il est important de trouver autant d’opportunités que possible pour que les gens soient au même endroit, même si cela signifie des dépenses de voyage supplémentaires. Un écueil de la culture éloignée est qu’elle peut entraver une véritable interaction humaine – les gens finissent par se taper les uns les autres.

Sept ans plus tard, mon expérience sur les tribus continue de porter ses fruits. Chez Hipower, nous en sommes maintenant à 10 mini-tribus, qui se combinent pour former une tribu plus grande qui approchera bientôt de la limite supérieure de 150 personnes de Dunbar. Ce qui se passera après cela n’a pas encore été déterminé.

Appliquer le numéro Dunbar dans une entreprise n’est pas toujours facile, mais cela en vaut la peine. Le gain en performance, productivité, moral et rétention est incalculable.


Mona Sabet est chef de la stratégie d’entreprise chez UserTesting, une plateforme de connaissance humaine. Elle est activement impliquée dans un certain nombre d’organismes sans but lucratif axés sur l’amélioration de la diversité en milieu de travail.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Share this post

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email

Articles similaires

Autres Articles