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Cette banque suisse a trouvé la clé de la satisfaction des employés


Il y a deux ans, alors qu’elle examinait une enquête indépendante par ailleurs positive auprès des 65 000 employés de notre entreprise dans le monde, l’équipe de direction des RH a été contrainte de faire face à une statistique inconfortable: seuls 57% de nos employés dans l’enquête avaient répondu favorablement aux questions liées à l’apprentissage et à la carrière opportunités au sein de l’entreprise. C’était décevant. Nous avons obtenu 9 points de pourcentage de moins que les organisations «hautement performantes» comparées aux consultants indépendants qui ont administré notre enquête, et 5 points de moins que les sociétés de services financiers. Lorsque nous en avons discuté avec le PDG de notre groupe, il est devenu très clair: il était impératif pour nous de trouver – et de corriger – nos faiblesses dans ce domaine.

Un employé engagé est un employé heureux, et nous savons grâce à nos recherches qu’un moteur clé de l’engagement est la façon dont les employés se sentent quant à leurs perspectives de formation professionnelle, d’avancement et de croissance.

Avance rapide de dix-huit mois et 67% de nos collaborateurs répondent désormais favorablement à ces questions. Il s’agit d’une augmentation de 10 points de notre score, et nous battons désormais non seulement le benchmark des services financiers, mais aussi le benchmark des organisations les plus performantes.

Qu’est-il arrivé? Oui, il y avait une stratégie claire qui impliquait de relever le défi sous plusieurs angles, avec une certaine précision suisse apportée pour faire bonne mesure, ce qui signifie des interventions très spécifiques et ciblées sur plusieurs dimensions. Mais nous avons également appris quelques leçons clés en cours de route qui s’appliquent à toute entreprise qui souhaite que ses employés grandissent avec eux.

1. Cela commence par le manager

Nous avons constaté que les employés qui évaluent positivement leurs supérieurs hiérarchiques sont plus susceptibles de dire qu’ils prévoient de rester avec UBS. En conséquence, notre sondage auprès des employés comprend désormais des questions très spécifiques telles que «Mon supérieur hiérarchique soutient activement mon développement professionnel» et nous offrons aux responsables hiérarchiques (et aux gestionnaires de cadres) une transparence sur la façon dont leurs employés les évaluent (anonymisés, bien sûr). Ces scores personnalisés font partie du processus de gestion de la performance, et notre Université UBS – notre guichet unique interne pour toutes les activités d’apprentissage et de développement – fournit également aux responsables opérationnels des ressources d’apprentissage ciblées pour en faire de meilleurs gestionnaires de personnes.

Cela semble simple, mais cela change la donne. Les supérieurs hiérarchiques reçoivent une rétroaction ascendante spécifique et apprennent comment ils peuvent améliorer l’efficacité de leur leadership. Les employés voient que leurs commentaires font une différence. Et cela nous aide à identifier les domaines dans lesquels nos outils de formation centraux peuvent s’améliorer

2. Prioriser la mobilité interne

En 2017, Pew research nous a dit que les travailleurs de la génération Y étaient tout aussi susceptibles de rester avec leur employeur que les générations X lorsqu’ils étaient de jeunes adultes. Nos propres recherches menées auprès de 700 milléniaux UBS nous ont dit exactement la même chose. Ils nous ont dit: offrez-nous des opportunités pour développer notre carrière, et nous resterons.

Pour que toutes les générations de grands talents croient pouvoir faire carrière dans leur entreprise, la mobilité interne doit être une priorité.

En plus du rôle important des responsables opérationnels qui ont besoin de développer activement les talents pour l’ensemble de l’entreprise, nous avons créé un outil basé sur des analyses avancées. Nos recruteurs internes utilisent l’outil pour identifier les candidats internes à des postes ouverts et discuter avec les supérieurs hiérarchiques. Nous avons également mis l’outil de correspondance à la disposition de tous les employés. Ils peuvent faire correspondre leur profil avec tous les rôles ouverts dans l’organisation, peuvent tracer des cheminements de carrière, recevoir des recommandations d’apprentissage pour combler les lacunes de compétences et postuler directement pour des rôles ouverts. Et enfin et surtout, il permet à l’organisation et crée une culture où les responsables opérationnels comprennent leur tâche impérative de développer leurs talents pour l’entreprise, et non «horde» de hautes performances dans leurs propres équipes.

3. Donnez votre avis. Avoir un retour. Répéter

Obtenir des commentaires m’a toujours aidé personnellement et les employés nous disent de plus en plus qu’ils veulent des commentaires plus fréquents. Mais vous ne pouvez pas résoudre les problèmes liés au développement de carrière des employés en déployant simplement un nouvel outil de rétroaction.

Au lieu de cela, les entreprises ont besoin de plusieurs tactiques pour garantir que le flux de commentaires est fréquent et fort. Dans notre cas, au lieu d’un nouvel outil, nous nous sommes concentrés sur l’amélioration de notre culture de rétroaction en incluant le sujet dans notre nouvelle cote d’efficacité de responsable hiérarchique, et avons mis en œuvre une campagne interne multicanal innovante pour sensibiliser à l’importance de donner et de demander des commentaires. . Cela inclut des éléments tels que des clips vidéo, des cartes électroniques et même des autocollants sur les ascenseurs et les miroirs de salle de bain. (“Vous avez l’air bien! Vous voyez-vous comme les autres vous voient? Demandez des commentaires.”) Et bien sûr, non seulement fournir des commentaires, mais aussi y répondre et agir est la clé. L’impact de la campagne est mesurable: en plus des milliers de vues et de téléchargements, nous avons également constaté une augmentation de 5 points de pourcentage de la question liée aux commentaires dans notre sondage auprès des employés.

4. Améliorez votre jeu d’apprentissage

L’importance d’un apprentissage continu, ciblé et de haute qualité ne fait aucun doute. Et quand nous avons regardé attentivement notre offre d’apprentissage, nous savions qu’elle avait besoin d’un coup de pouce. Nous avons donc combiné les commentaires des parties prenantes internes avec tout ce que nous pouvions apprendre des meilleures entreprises et universités pour transformer notre propre Université UBS.

Nous avons ciblé le contenu sur la croissance et la transformation, avec un programme numérique et des listes de lecture d’apprentissage organisées sur des sujets spécifiques et pour des rôles spécifiques. Nous avons fait équipe avec des partenaires externes comme Singularity University pour innover. Nous avons également rendu l’apprentissage facile d’accès grâce à des outils de recherche simples (comme le contenu basé sur le temps que vous avez à apprendre), une application d’apprentissage mobile et une meilleure communication. Nous avons également dit au revoir aux montagnes de contenu ancien. Le résultat? Le nombre moyen de visites sur la page de l’Université UBS est passé de 6 500 à plus de 90 000 par mois, et les employés qui disent: «Les opportunités d’apprentissage chez UBS m’aident à mieux performer dans mon travail» sont passés de 55% à 68% – et sont désormais au-dessus du des organisations performantes de référence également.

5. Allez grand ou rentrez chez vous

Parfois, essayer d’apporter des changements dans une grande entreprise peut donner l’impression de rendre un bateau de croisière aussi agile qu’un kayak. Mais notre parcours depuis 2017 a montré que les organisations de toute taille peuvent déplacer leurs employés vers un plus grand engagement en peu de temps.

Pour ce faire, vous devez être prêt à investir. Vous devez être organisé dans votre approche pour que les actions se déroulent en coordination. Et vous devez être précis dans ce que vous demandez et ce que vous faites en conséquence. Il y a un art à cela, et une science. Un art car ce succès n’est possible que lorsque les interventions sont livrées au public cible de manière bien orchestrée et connectée. Et une science parce que les décisions doivent être basées sur les données, et les objectifs et les résultats mesurables.

Faites les deux, et vous et vos employés grandirez.


Stefan Seiler est chef de groupe, ressources humaines, chez UBS. UBS, dont le siège est en Suisse, emploie plus de 66 000 personnes dans les domaines de la gestion de patrimoine, de la banque d’investissement et de la gestion d’actifs, ainsi que des services bancaires aux particuliers et aux entreprises. Seiler est professeur auxiliaire de leadership et de gestion stratégique des ressources humaines à la Nanyang Business School de Singapour.

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