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Cinquante ans plus tard, Apollo 13 montre comment les dirigeants peuvent gérer des crises comme COVID-19


Apollo 13 a été lancé le 11 avril 1970, avec pour mission d’atterrir sur la lune, mais une explosion sur le vaisseau spatial a incité la NASA à annuler brusquement l’atterrissage lunaire au profit d’un objectif beaucoup plus critique: ramener trois astronautes sur Terre en toute sécurité.

Le 50e anniversaire de cette quasi-tragédie ne pouvait pas survenir à un moment plus pertinent. Bien que sauver trois vies sur un vol spatial avorté ne soit pas tout à fait la même chose que sauver des millions de vies et l’économie mondiale, la pandémie COVID-19 a forcé une réponse rapide à une nouvelle réalité pressante alors que l’humanité s’efforce de le faire face à l’insuffisance dispositions et sinistres prévisions.

Les individus à la tête des entreprises, des systèmes de santé et des gouvernements peuvent apprendre beaucoup de l’histoire d’Apollo 13 finalement triomphante. Des actions rapides, stratégiques et décisives se sont avérées essentielles ce jour-là et sont de nouveau nécessaires alors que notre société mondiale cherche à surmonter un défi économique et de santé publique extrêmement redoutable.

Le travail commence avec les dirigeants des institutions individuelles qui résistent à chaque impulsion pour se focaliser sur des mesures quotidiennes comme les gains et les pertes. Au lieu de cela, ils doivent adopter une perspective beaucoup plus large, en se concentrant avec une précision laser sur leurs responsabilités distinctes et les plus critiques – à la fois pour leurs personnes et leurs organisations – et leur capacité unique à fixer un cap qui pourrait sauver des vies et des moyens d’existence.

Voici ce qu’ils devraient faire.

Table de Matières

Prioriser

Les dirigeants de toutes sortes devraient impitoyablement identifier leurs priorités les plus essentielles et définir leur travail pour les atteindre jusqu’au niveau de la tâche – un exercice qui révèle quels types de compétences, de connaissances et d’attributs peuvent le mieux aider à faire le travail rapidement sans sacrifier la qualité. Ensuite, ils doivent ralentir tout le reste, même face à une forte opposition et à de fortes pressions.

Pour illustrer cela, considérons que la NASA a complètement abandonné l’alunissage malgré les vastes ressources consacrées à la mission et a concentré tous ses efforts sur la sauvegarde de la vie des astronautes.

Audit

Faites le bilan de tous les actifs et capacités disponibles, en particulier des personnes. Un audit rapide des talents offre aux dirigeants l’avantage de savoir qui ils ont à bord, où ils se rapportent dans l’organisation et qui ils doivent recruter immédiatement. Ce processus révèle à la fois les forces et les lacunes des effectifs par rapport aux priorités recentrées des organisations. Il révèle également des idées erronées derrière les licenciements impulsifs, qui risquent de réduire les chances d’une organisation d’augmenter stratégiquement les effectifs et de redéployer les talents.

Une équipe d’ingénieurs de la NASA avait littéralement pour tâche de réaffecter des matériaux physiques à bord du vaisseau spatial Apollo 13. Ils ont créé un moyen célèbre de filtrer le dioxyde de carbone en utilisant des articles tels que du ruban adhésif et des chaussettes.

Déléguer

Les dirigeants doivent confier aux équipes des tâches critiques afin d’avancer sur des pistes parallèles simultanément à vitesse maximale. Cela exige qu’ils se concentrent sur la communication et la coordination avec une rigueur féroce, laissant leurs équipes travailler avec leurs problèmes assignés avec indépendance tout en gérant leur interdépendance. Cette retenue permet aux dirigeants de maintenir une perspective de haut niveau nécessaire et offre un espace à la réflexion la plus créative et la plus créative des équipes, que les dirigeants peuvent trop facilement entraver.

Les nombreux obstacles rencontrés par les astronautes d’Apollo 13 n’ont laissé d’autre choix au centre de contrôle de mission de Houston que d’autoriser et de déléguer ses employés pour s’attaquer à une multitude de problèmes complexes, du tracé d’un chemin de retour vers la Terre à l’élaboration d’une procédure pour mettre sous tension le module de commande d’Apollo 13. d’un arrêt complet.

Au-delà des leçons d’Apollo 13, les dirigeants doivent examiner attentivement leur culture organisationnelle dans la façon dont le travail progresse traditionnellement, ainsi que les actions qui font l’éloge de la réprimande. Ce n’est pas le moment de faire évoluer les changements de culture grandioses auxquels les dirigeants peuvent ou ne peuvent pas croire. C’est plutôt un moment qui requiert une honnêteté scrupuleuse sur le fonctionnement réel des cultures individuelles. Cette franchise est cruciale car les dirigeants réinitialisent les attentes reflétant notre nouvelle normalité. Par exemple, s’ils demandent aux gens d’adopter des comportements et des processus contre-culturels, ils créeront involontairement une peur supplémentaire, qui est le plus grand obstacle à la performance, en particulier en période de crise où la fenêtre pour des décisions et des actions précises est extrêmement étroite.

Il est également impératif que les dirigeants gardent à l’esprit que même les grandes organisations dotées d’experts en talents et de personnel formé au développement et au changement organisationnels peuvent bénéficier du point de vue d’experts externes en cas de crise. Ces conseillers peuvent faciliter au mieux les discussions de haut niveau qui aident les organisations à restreindre stratégiquement leur objectif, à fixer un cap et à le suivre.

Ils abordent également des problèmes complexes dans une perspective objective et impartiale, trouvant souvent des solutions simples mais négligées. L’aide extérieure garantit en outre que les équipes internes ne recourent pas aux comportements du pilote automatique, une réponse courante au stress, et permet au personnel assiégé de réfléchir et de se réinitialiser lorsqu’il n’a pas été en mesure de fonctionner au mieux.

Nous vivons à une époque sans précédent et les enjeux pour les organisations sont incroyablement élevés. Comme Apollo 13, les dirigeants n’ont qu’une seule chance de réussir leur stratégie et leur exécution, mais en se concentrant impitoyablement sur les priorités, l’évaluation stratégique et l’utilisation des actifs et la confiance dans les équipes, les dirigeants ont une chance de réussir leur mission.


Jonathan Magid est un principal et Will Busch III est directeur général de Growth Strategies au sein du cabinet de conseil en capital humain FMG Leading.

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