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Comment avoir des conversations difficiles avec vos employés


En tant que directeur général de plusieurs hôtels haut de gamme, j’ai dû mener de nombreuses conversations difficiles avec mes rapports. Mais il y a une conversation qui est plus difficile que les autres – quand un employé qui a apporté des contributions positives à l’organisation est, pour une raison quelconque, sous-performant. Vous ne voulez pas renvoyer la personne et vous ne voulez pas la démotiver. C’est un équilibre délicat, et il m’a fallu un certain temps pour apprendre à bien faire les choses.

Les inconvénients de l’accentuation de la faiblesse

Au début de ma carrière, j’avais un directeur des ventes (appelez-la Sally) dont l’équipe était sous-performante. L’équipe semblait l’aimer. Le groupe était relativement exempt de conflits, mais ils n’atteignaient pas leur nombre ou n’exécutaient pas de nouveaux mandats de gestion. J’ai pensé que je pourrais entraîner Sally.

J’ai donc avancé et j’ai décidé d’adopter une approche transparente et directe. J’ai assis Sally dans mon bureau, j’ai décrit le problème et ce que je pensais qu’elle pouvait faire pour le résoudre. Et je suis précisément arrivé nulle part. Sally a senti que j’étais injuste et menaçait le bon fonctionnement de son équipe.

Je me suis demandé, qu’est-ce que je faisais mal? Il se trouve que pendant que je pensais à ce que je pouvais faire en tant que manager, je ne pensais pas à qui était Sally et à ce qu’elle faisait bien. En fait, je savais peu de choses sur elle, ce qui m’a amené à me concentrer sur ses faiblesses, pas sur ses forces. J’ai appris rapidement que c’est ne pas bonne gestion.

Identifier les talents cachés des employés

Quelques années plus tard, le directeur des opérations d’un hôtel que je dirigeais (appelez-le Bill) a montré des éclairs de talent. Par exemple, il pouvait articuler les problèmes auxquels notre restaurant principal était confronté et savait ce qu’il devait faire pour s’améliorer. Mais il ne pouvait pas mettre en œuvre ses solutions.

Cette fois, j’ai fait mes devoirs. J’ai entendu parler de Bill avant d’essayer de le coacher. Je savais qu’il voulait bien faire et aspirais à un titre de réalisateur. Mais j’ai vu qu’il avait fait rapport à plusieurs patrons au cours de sa carrière (ce qui, en soi, n’est pas une bonne chose), et ils n’avaient pas fait grand-chose pour l’aider à progresser. Sans surprise, il a commencé à garder la tête baissée, faisant ce qu’on lui avait demandé de faire, mais pas plus. Par conséquent, rien dans son histoire ne plaidait en faveur d’une promotion. Et, après 10 ans, il n’en avait plus eu.

Je sentais que l’hôtel serait mieux avec Bill que sans lui, et je savais qu’il avait le potentiel pour devenir directeur.

Commencer la conversation dans le bon sens

Cette fois, j’ai décidé d’aborder les choses différemment. J’ai commencé par inviter Bill à se joindre à moi pour des déjeuners décontractés ou des tasses de café rapides au restaurant de l’hôtel. (Le bureau du patron est un endroit intrinsèquement effrayant.) Pendant que nous attendions notre café ou notre repas, je voudrais souligner un stand d’accueil laissé sans surveillance ou une musique trop intrusive. Cela l’a aidé à comprendre ce que je cherchais d’une manière non menaçante. Je l’ai laissé parler. Puis j’ai commencé à inviter ses subordonnés directs à nous rejoindre pour analyser les domaines d’opportunité opérationnelle. Cela a renforcé son autorité devant eux et a renforcé sa confiance.

Je n’ai jamais dit à Bill pourquoi je faisais ça. J’avais appris que la première étape du coaching était de faire en sorte que la personne se sente valorisée et en sécurité. Au cours des six mois suivants, Bill a commencé à mettre en œuvre ses idées. Ses rapports se tournèrent vers lui avec les leurs. Il a obtenu sa promotion à un poste de directeur, et maintenant il aide ses rapports en identifiant leurs forces et en s’associant avec eux dans un effort mutuel pour améliorer leur performance. Il utilise le même modèle que j’ai utilisé avec lui.

Et Sally? Quand j’ai fait mes devoirs sur elle, j’ai découvert que plusieurs années avant mon arrivée, l’équipe de vente avait été en ébullition en raison d’un PDG d’ingérence. Sally avait résolu les conflits et calmé l’équipe, et elle en est venue à considérer cela comme sa force centrale. Et c’était. Mais je ne m’étais pas concentré sur cela, parce que je n’avais pas passé assez de temps à la connaître pour le réaliser. Au lieu de cela, j’ai martelé ce que je percevais comme ses faiblesses.

J’ai rencontré Sally à nouveau dans un cadre plus détendu et décontracté. J’ai posé des questions et, surtout, j’ai écouté. Nous avons élaboré des stratégies pour améliorer les performances de son équipe. Et, au fil du temps, il l’a fait. C’est la leçon que j’ai apprise de Sally et appliquée avec Bill: La meilleure façon de commencer cette conversation est d’être positif, de reconnaître les forces de la personne et de lui faire savoir que vous les appréciez.

Le processus en trois étapes pour mener «la conversation»

J’ai commencé à développer une approche systématique pour mener des conversations difficiles. Si vous êtes un manager et que vous ne savez pas par où commencer, suivre le processus en trois étapes ci-dessous peut vous aider:

  1. Commencez sur une note humaine. Tout travail est personnel et connaître les détails de l’historique d’un rapport vous permet de comprendre pourquoi il ou elle est sous-performant. Assurez-vous de le traiter comme un dialogue, pas une conférence. Je commence souvent par demander à la personne de me dire quelque chose qu’elle pensait avoir particulièrement bien fait. Après cela, vous pouvez vous demander pourquoi il a été difficile de répéter ce succès. N’oubliez pas que votre travail en tant que gestionnaire consiste à évaluer leurs forces afin de pouvoir constituer la meilleure équipe de direction pour votre entreprise.
  2. Action de stress. Entrez dans la conversation avec des idées spécifiques sur ce que l’employée peut faire en fonction de ses forces. Sally avait d’excellentes compétences générales; Bill avait de la créativité et de l’intuition. Mon travail consistait à aider Sally et Bill à exécuter. Avoir des idées spécifiques ne signifie pas lire un script; cela signifie que vous avez la possibilité de mélanger en fonction de ce que vous entendez. Cela vous oblige à écouter plus que vous ne parlez.
  3. Sensibilisez-vous, obtenez un accord, puis faites un suivi. Comme pour la plupart des initiatives de leadership et de coaching, commencez par sensibiliser: quel est le problème? Une fois qu’il y a compréhension mutuelle, assurez-vous que l’employé et vous-même vous alignez sur le plan. Parce que l’exécution était un défi pour Bill, nous l’avons entouré de personnes qui ont été poussées à retirer les tâches de leurs listes. Cela a aidé à soutenir ses forces stratégiques.

J’ai été de l’autre côté du bureau pour une conversation “mise en forme ou livraison”, et je sais qu’il est essentiel de terminer ces échanges sur une note positive. Quel que soit le secteur dans lequel vous vous trouvez, quelle que soit la taille de votre entreprise, c’est toujours un petit monde. Un jour, la personne assise en face de vous pourrait être votre patron.

Le cœur de la plupart des gens est au bon endroit et la plupart des gens veulent bien faire. Votre travail consiste à les aider à reconnaître et à capitaliser sur leurs forces. C’est un travail gratifiant en soi.


Edward Mady est directeur général de l’hôtel Beverly Hills et directeur régional, États-Unis, pour Dorchester Collection, qui comprend l’hôtel Bel-Air du sud de la Californie.

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