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Comment gérer des équipes lorsque vous n’êtes pas l’expert en la matière


Les gestionnaires ont souvent des antécédents dans les disciplines de leurs rapports: les analystes financiers deviennent des directeurs financiers, les ingénieurs logiciels deviennent des chefs de produit. Mais mon premier emploi à la sortie de l’université était en tant que fondateur d’une startup. Cela signifiait que je devais commencer à gérer les gens immédiatement – sans aucune expérience directe dans les tranchées ou l’expertise en la matière.

Sans surprise, j’ai fait beaucoup d’erreurs. Je ne connaissais pas les tenants et les aboutissants des tâches quotidiennes de mes employés, alors la confiance entre nous a commencé de façon instable. Mais j’ai appris que je pouvais ajouter de la valeur en créant un environnement qui permettait à l’équipe de faire de son mieux. Lorsque j’ai pris le temps de comprendre le contexte de l’équipe et de gagner sa confiance, le résultat a été une équipe dynamique, productive et résolvant les problèmes.

Depuis lors, je me suis appris à être proactif dans la gestion d’une équipe dont le domaine ne fait pas partie de mon domaine d’expertise. Voici ce que je fais pour apprendre et instaurer la confiance lorsque je ne suis pas un expert:

1. Admettez que vous apprenez encore

Quand je suis devenu chef de produit, je supervisais une équipe d’ingénieurs. Il est devenu clair assez rapidement que je ne comprenais pas les complexités et les contraintes auxquelles les membres de l’équipe étaient confrontés. Et parce que personne n’allait m’apprendre à faire mon travail correctement (et ils ne devraient pas avoir à le faire), j’ai réalisé que je devais être proactif en apprenant les défis.

J’étais franc avec quelques membres de l’équipe et ils m’ont guidé vers des livres, des événements et des discussions en dehors de l’organisation qui m’aideraient à mieux comprendre leur monde. J’ai même pris quelques cours de codage. Je n’étais pas un expert – et je ne prétendais pas l’être – mais j’ai travaillé pour apprendre le jargon de l’équipe, ce qui m’a permis de poser de meilleures questions et de gagner la confiance de l’équipe. En fin de compte, je me suis rendu compte que j’en avais assez appris sur les défis et les problèmes quotidiens des membres de l’équipe pour avoir des conversations productives qui les ont guidés vers le progrès.

Vous pouvez dire à votre équipe que vous apprenez toujours. Posez des questions pour montrer que vous vous souciez de la contribution de votre équipe. Comportez-vous comme un élève et permettez aux membres de l’équipe d’être vos enseignants. Ne soyez pas ce patron qui entre et disparaît, soyez présent. Identifiez les coéquipiers influents que les autres admirent, découvrez à quoi ressemblent leurs rôles et apprenez-en le plus possible.

2. Comprendre le contexte des échecs passés

Dans un autre rôle, j’étais en charge du département de fabrication et de ses employés, des employés qui y travaillaient depuis 20 ans ou plus. À l’époque, l’équipe fonctionnait mal et manquait de délais. J’ai creusé les causes profondes et trouvé des lacunes de communication répétées, ce qui était un sous-produit des départements cloisonnés et un roulement fréquent. Personne ne se comprenait.

Pour corriger les torts dans le département, j’avais besoin de plus de contexte autour des efforts passés de l’équipe. J’avais besoin d’examiner ce qui avait réussi et ce qui avait échoué et de l’évaluer par rapport au paysage actuel avant de proposer des idées. Pour que l’équipe me prenne au sérieux, je savais que je devais faire preuve de connaissances et de sensibilisation dans des circonstances plus larges.

Pour m’assurer d’avoir ce contexte complet, j’ai mené des recherches externes sur les systèmes bien gérés et les usines allégées, ainsi que sur la communication organisationnelle. J’ai commencé à mettre en œuvre des programmes pour aider le ministère à respecter ses délais. Par exemple, le département des achats avait un problème majeur de pièces arrivant à un stade particulier, puis de caler, alors j’ai mis en place un système pour suivre les achats et donner au département une meilleure compréhension du moment d’acheter le produit. En conséquence, notre contrôle des processus et des stocks s’est déroulé plus efficacement.

Même si je ne savais rien de la gestion d’une usine, j’ai utilisé mon expérience pour parler aux gens, prendre des notes, trouver des modèles et localiser les causes profondes pour résoudre le problème. J’ai également fait un effort pour établir la confiance avec des employés qui étaient prédisposés à me méfier.

3. Rencontrez les membres de l’équipe individuellement

Assurez-vous que les membres de votre équipe savent que vous êtes là pour les aider. Les managers ont souvent l’impression de devoir prouver leurs connaissances, mais vous devez abandonner cette réflexion. Les contributeurs individuels au travail sont les experts, et votre travail consiste à leur donner les moyens de faire de leur mieux.

Rencontrez individuellement tous les membres de l’équipe et demandez-leur ce qui se passe bien ou mal. Posez des questions qui touchent aux éléments d’une analyse SWOT: forces, faiblesses, opportunités et menaces. Cela vous aidera à repérer les problèmes, à trouver les petits gains à fort impact et à déterminer les projets et problèmes à plus long terme.

Dans cette veine, organisez des réunions individuelles pour établir la confiance avec les gens des autres départements. Un manque d’expertise peut être un avantage pour savoir comment le reste de l’organisation considère votre équipe – vous pouvez jouer le rôle de l’étudiant et démontrer que vous vous souciez des points de vue des autres et de la façon dont le travail de votre équipe est lié au leur.

La gestion des personnes est une compétence en soi. Que vous soyez ou non un expert en la matière, un bon gestionnaire doit cultiver un environnement qui permet à vos employés de faire de leur mieux. Si vous travaillez pour entendre les idées de tout le monde et instaurer la confiance, vous créerez une équipe équipée pour résoudre les problèmes.


Kash Mathur est le COO de Chewse, un service qui fournit des repas de style familial aux bureaux des meilleurs restaurants locaux, transformant la livraison de restitution transactionnelle en une expérience de repas tout en offrant des surplus de nourriture à ceux qui en ont besoin grâce à la À mâcher pour donner programme.

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