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Comment vous former et former votre équipe pour prendre des risques plus intelligents


Lorsque j’ai cofondé mon entreprise, Invoca, en 2008, chaque décision que nous avons prise tôt était risquée. Nous avons rédigé des chèques personnels pour payer nos deux premiers employés. Nous avons trouvé un bureau sur Craigslist et organisé une «sous-location» de poignée de main sur une base hebdomadaire. Nous étions loin d’être certains de pouvoir recruter l’équipe dont nous savions que nous avions besoin ou de pouvoir lancer et construire notre produit bêta.

Finalement, nous avons construit un produit et une équipe performants. Mais à mesure que nous grandissions, la prise de risque n’était plus une évidence. L’aversion à la perte s’est déclenchée et nous avons commencé à craindre de perdre ce que nous avions travaillé si dur pour créer, au lieu de valoriser ce que nous pourrions gagner.

Pour continuer à innover, nous avons dû surmonter cette peur et construire une culture de prise de risque intelligente. Personnellement, j’ai dû me pousser à augmenter ma tolérance au risque. J’ai dû créer un département d’ingénierie et une entreprise où les gens se sentaient en sécurité pour expérimenter et en sécurité pour échouer. Voici ce que j’ai appris sur la prise de risques plus intelligents dans le processus:

Équilibrez votre portefeuille de risques

Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, je me suis rendu compte qu’en prenant un plus grand nombre de risques, nous réduisons la probabilité globale de défaillance de l’entreprise. J’ai appris cette leçon en levant des capitaux ici et lors de ma dernière startup, que nous avons finalement rendue publique.

J’ai emprunté au modèle de capital-risque, qui consiste à prendre des risques démesurés équilibrés dans un large portefeuille. Dans un exemple hypothétique très simplifié, un VC sait que la majorité des rendements proviendront d’environ 10% de leurs investissements. S’ils visent que ces 10% rapportent 20X, cela représente un rendement net 2X pour l’ensemble du portefeuille.

Cette idée semble assez facile à comprendre, mais nous, les humains, ne sommes pas toujours des décideurs rationnels, surtout quand la peur est en jeu. Souvent, nous appliquons les leçons que nous avons apprises dans le passé à des situations présentes, même si elles ne sont pas pertinentes.

Les entreprises (qui, rappelons-le, sont dirigées par des personnes) ont la même tendance. En cas de problème, l’instinct consiste à mettre en place une politique pour éviter que cela ne se reproduise. Au fil du temps, des cicatrices de bataille se développent et risquent de compromettre l’aversion. Le portefeuille de risques diminue et le risque net pour l’entreprise augmente.

J’ai créé un cadre simple pour aider mon équipe à prendre des décisions plus éclairées sur l’endroit où nous plaçons nos paris. Tout d’abord, nous nous posons ces deux questions:

  1. Les chances sont-elles en notre faveur?
  2. Pouvons-nous nous permettre de perdre?

Si la réponse aux deux est «oui», c’est un risque que nous voulons prendre.

L’un de mes exemples préférés d’application de ce cadre concerne notre expérience de la mise en place d’une assurance qualité (AQ) pour nos logiciels, ce qui permet aux spécialistes du marketing d’optimiser leurs campagnes de marketing numérique avec des données hors ligne issues de conversations clients. Si nous avons essayé d’obtenir une assurance qualité parfaite, nous n’enverrions jamais de logiciel, nous évaluons et équilibrons donc constamment les risques.

Nous avons une équipe d’assurance qualité qui fait un excellent travail de test de notre logiciel pour aider à empêcher les bogues de se produire et d’affecter les clients. Mais supposons qu’un bogue sorte? Le processus d’assurance qualité typique consiste à recréer le problème dans un environnement de test pour prouver que le bogue est corrigé. Parfois, il faudra des jours, voire des semaines, pour tester si nous avons entièrement corrigé le bogue, nous avons donc une décision à prendre: publier une mise à jour avant la fin des tests ou faire attendre nos clients.

Dans la majorité des cas, les chances sont en notre faveur de mettre le correctif en direct immédiatement et de mesurer si cela fonctionne. Lorsque nous avons pris un pari comme celui-ci, j’estime que nous avons gagné 95% du temps. Même dans les 5% des cas où un correctif n’a pas fonctionné, nous avons pu suivre les jours de correctif réels plus tôt que si nous avions été plus conservateurs.

Dans ces 5% des cas, nous pouvons nous permettre de perdre. Il est peu probable que la mise à jour aggrave les choses pour les clients, donc même si nous échouons, rien de terrible ne se produira. Notre meilleure solution consiste à prendre un risque et à corriger le bogue le plus tôt possible.

De telles expériences ont appris à notre équipe que tous les risques ne sont pas mauvais. Nous désapprenons lentement le réflexe d’être trop prudent sans d’abord réfléchir aux probabilités et aux conséquences.

Blâmez le processus, pas la personne

Les gestionnaires sont responsables de créer un environnement où les gens se sentent en sécurité pour expérimenter et échouer. Même une culpabilité subtile ou involontaire peut produire la tendance à éviter un risque qui menace d’entraîner l’échec. Il est de notre responsabilité, en tant que managers, de faire tout notre possible pour éliminer la stigmatisation de l’échec. Recherche de Google sur des équipes efficaces, par exemple, montre que si le leadership punit les personnes qui commettent des erreurs, les individus sont beaucoup moins susceptibles de se sentir psychologiquement en sécurité et ouverts à la prise de risques.

Pour que notre entreprise réussisse à long terme, nous devons nous attendre à subir de nombreux petits échecs et quelques gros. Tant que nous ne nous sommes pas éloignés des lignes et que nous prenons un risque que nous ne pouvons pas nous permettre, alors ça va.

Lorsque les choses tournent mal, nous nous demandons si c’était un risque d’échec attendu et que nous pouvions nous permettre de faire. Si oui, nous continuons. Mais si nous avons échoué d’une manière que nous ne voulons pas répéter, nous faisons une analyse des causes profondes, que nous appelons un «post-mortem irréprochable».

Nous tenons ces autopsies comme un remue-méninges avec trois ou quatre personnes afin que nous puissions devenir curieux et créatifs. Nous posons des questions telles que:

  • Quelles sont les choses les moins perturbatrices que nous pouvons changer pour éviter de répéter cet échec?
  • Comment pouvons-nous empêcher les parties que nous ne voulons plus jamais se reproduire, sans étouffer notre capacité d’expérimenter?
  • Quels sont les signes d’échec que nous devrions rechercher la prochaine fois?

Très souvent, la réponse à la plupart de nos questions consiste à «améliorer la visibilité» d’une manière ou d’une autre. Si nous avions pu constater que le problème se produisait tout de suite, nous aurions peut-être pu l’éviter sans rien changer d’autre. Et la meilleure façon d’améliorer la visibilité est de s’assurer que les gens se sentent en sécurité face aux problèmes en premier lieu.

Si un risque que nous avons pris franchit la ligne – si c’est un pari que nous ne pouvons pas nous permettre de perdre à nouveau – c’est à nous en tant que dirigeants de mettre en place des garde-corps afin que cela ne se reproduise plus. L’une des choses que nous dirons aux employés qui ont fait une erreur est la suivante: «Écoutez, si cela a été suffisamment grave pour être quelque chose qui n’aurait pas dû se produire, c’est notre faute en tant qu’entreprise de ne pas avoir de recoupement en place. “

Nous devons toujours être responsables en tant qu’entreprise et veiller à ce qu’aucune personne ne puisse accidentellement prendre des risques qui aboutissent à une catastrophe.

Gardez l’échelle

L’innovation exige une prise de risque intelligente, et à mesure que l’entreprise évolue, les paris qu’il faut doivent en faire autant. Je pense à la lettre aux actionnaires d’Amazon de Jeff Bezos en avril dernier. “Amazon expérimentera à la bonne échelle pour une entreprise de notre taille si nous avons occasionnellement des défaillances de plusieurs milliards de dollars”, a écrit Bezos. “Nous travaillerons dur pour leur faire de bons paris, mais tous les bons paris ne seront pas finalement payants.”

Il est impossible d’obtenir des retours au niveau d’Amazon sans risques proportionnés. Mon entreprise n’est pas Amazon, mais nous avons mis à l’échelle un cadre de prise de risques et une culture où les gens se sentent habilités à expérimenter, à apprendre des échecs et à faire les sauts qui mènent à l’amélioration continue pour l’ensemble de l’organisation.


Colin Kelley est directeur technique et cofondateur de Invoca, une société de logiciels de suivi des appels et d’analyse conversationnelle. Il est également le fondateur de Gnuplot, un outil de visualisation de données open source largement utilisé par les universités et les organismes de recherche du monde entier.

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