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J’ai formé 5 000 employés de vente au détail. Voici pourquoi l’atelier d’une heure sur la diversité de Sephora est loin d’être suffisant


Il semble que le modèle de formation axé sur l’inclusion à temps partiel ou anti-biais soit en train de se propager pour les chaînes de détaillants.

Mais la formation simultanée de milliers d’employés en magasin est coûteuse et prend du temps. Une des raisons pour lesquelles ils pourraient échouer est que les employés ont peut-être perdu confiance en leur organisation pour dispenser une formation complète et efficace, car les préjugés sont restés sans contrôle pendant si longtemps.

En tant que leader de l’inclusion et de la diversité, j’ai formé plus de 5 000 leaders du commerce de détail lors de tels événements. Avec un investissement aussi lourd – sans parler de la perte de ventes à la suite de fermetures de magasins – les organisations qui dispensent une formation sur la diversité à l’échelle de l’entreprise voudront réussir. Bien qu’il soit idéal de commencer par modifier les messages et les comportements inclusifs au niveau du leadership, avant de lancer une formation spécifique pour les employés, j’ai identifié trois choses clés que toute formation sur l’inclusion et la diversité doit faire pour être efficace.

Laissez place aux émotions

L’interactivité est essentielle dans la formation, en particulier avec un sujet aussi large, nébuleux et parfois inconfortable que l’inclusion. Celles-ci peuvent également être des sujets très émouvants, donc même le matériel le plus bien écrit ne sera pas aussi efficace qu’une personne qui sait approfondir une discussion et gérer la passion qui peut surgir. Dans la mesure du possible, j’encourage les entreprises à recourir à des formateurs en personne et expérimentés qui savent laisser de la place aux sentiments qui feront toujours surface.

Dans les cas où une expérience en personne est presque impossible, comme une formation à l’échelle de l’entreprise dans une chaîne de magasins comme Starbucks ou Sephora, les contrôles émotionnels et le suivi deviennent essentiels. Si les émotions, les questions et les idées qui surviennent tout au long de la formation ne sont pas saisies et suivies, la formation aura l’impression que les employeurs ne font que cocher une case.

Donner l’occasion de prendre des perspectives

La prise de perspective est l’acte de se mettre mentalement à la place de quelqu’un d’autre afin que vous puissiez vous lier à votre expérience unique ou la comprendre. Lorsque je forme des employés, j’utilise quotidiennement des exemples concrets qui touchent les nombreuses parties de nous qui forment notre identité. J’essaie de ramener les grandes idées de l’inclusion sur terre en encourageant les participants à se mettre à la place les uns des autres.

Par exemple, je peux diriger avec un scénario simple que la plupart des gens peuvent ressentir de part et d’autre, comme: «Que faites-vous lorsque vous rencontrez quelqu’un avec un nom que vous ne savez pas comment prononcer?» Au début, personne ne voudra admettre qu’il évite de dire le nom d’un collègue. Mais inévitablement, les choses s’éclaircissent lorsque quelqu’un avec un nom unique décrit l’expérience d’enseigner aux gens comment dire leur nom, ou comment ils se sentent inclus lorsque d’autres font l’effort de prononcer correctement leur nom.

Bien que la navigation dans les noms ne touche pas directement la race, la culture ou la religion, elle se connecte à l’identité et permet aux employés d’essayer facilement différentes perspectives. L’utilisation d’expériences quotidiennes comme la prononciation des noms permet aux gens de se voir et de voir leurs réponses naturelles plus clairement. Mais cela les aide également à comprendre la valeur de voir la perspective des autres.

Fixer des objectifs spécifiques

La chose la plus importante que vous devez faire pour essayer de changer réellement est de fixer des objectifs spécifiques pour le comportement de chacun à l’avenir. À la fin de chaque formation que je donne, je partage les comportements sur lesquels les employés doivent se concentrer. Ce sont des choses que mes clients et moi avons sélectionnés et élaborés en partenariat. Je guide les employés à travers chaque comportement avec des exemples qui se rapportent à leur expérience quotidienne.

Nous allons ensuite un peu plus loin en demandant à chaque employé de choisir deux ou trois changements de comportement spécifiques sur lesquels il se concentrera pour aller de l’avant. Nous les encourageons à partager également ces objectifs avec leurs dirigeants et leurs pairs en matière de responsabilité.

À titre d’exemple, un changement de comportement spécifique pour un employé peut être «utiliser un langage inclusif d’identité». Dans ce cas, la personne en question peut choisir de commencer à dire «Hé, tout le monde» ou «Hé, l’équipe», au lieu de leur «Hé, les gars» habituels, lorsqu’elle salue les membres de l’équipe. Le fait d’avoir des objectifs changeants mais réalisables pour changer les comportements aide chacun à voir son rôle dans le changement de la culture du lieu de travail.

Laisser de la place aux émotions, prendre des perspectives et fixer des objectifs spécifiques ne sont pas négociables si vous souhaitez mener une formation efficace sur l’inclusivité. Et si l’inclusion et la diversité ne sont pas seulement une question de formation, c’est un début.

Si une organisation veut vraiment créer un environnement inclusif, les entreprises devraient consacrer du temps et de l’énergie à développer une stratégie globale pour évoluer vers une culture inclusive. Cela comprendrait une formation, mais cela signifierait également la création de tactiques durables, le développement de ressources et la définition de prochaines étapes spécifiques pour garder les objectifs d’inclusion en tête pour tout le monde à l’avenir.

Amber Cabral est une ancienne cadre de Fortune 1 qui est maintenant consultante en diversité et inclusion pour les grands détaillants et les Fortune 500 de son entreprise CabralCo.

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