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Je voulais être ami avec tous mes employés. Maintenant, j’en ai 100


J’ai récemment arpenté la longueur du nouveau bureau de mon entreprise, étonné du temps que cela me prenait juste pour marcher d’un bout à l’autre. Nous avons doublé de taille au cours de la dernière année, atteignant une étape importante lorsque nous avons embauché notre centième employé il n’y a pas longtemps. Mais alors que je marchais dans le couloir, j’ai été frappé par une autre réalisation: je n’ai pas reconnu beaucoup de visages qui me regardaient.

Depuis le début, nous avons essayé de créer une forte culture d’entreprise au Diff, en créant le type d’entreprise dans lequel j’avais toujours voulu travailler. Au fil des ans, cela s’est avéré être un excellent moyen de garder les employés. (Nous avons un taux de rétention de 90% dans une industrie célèbre pour un taux de roulement élevé.) Une grande partie de cette culture a été de s’assurer que je construis des relations personnelles avec chaque nouvel employé. Jusqu’à récemment, il était facile de trouver le temps de se connecter, qu’il s’agisse de prendre une bière après le travail ou de discuter avant une réunion.

Mais soudain, ce n’est plus possible. Je suis maintenant confronté au défi d’avoir 100 personnes avec qui je veux être amical, à une époque où mes responsabilités en tant que PDG évoluent et où mon temps est plus sollicité que jamais.

En discutant avec d’autres fondateurs et dirigeants, il s’avère que mon défi n’est pas si unique. Certains m’ont averti de ne pas s’attendre à ce que l’intimité des premiers jours dure. D’autres ont souligné qu’essayer trop fort de maintenir une «culture» existante peut finir par étouffer la créativité et l’indépendance des nouveaux employés. Tout le monde a fait écho à l’importance de traiter les gens comme des individus, même si cela devient difficile à l’échelle.

Je ne me fais aucune illusion de pouvoir cultiver des amitiés étroites avec tout le monde. Mais je crois vraiment que le fait d’avoir une culture de relations personnelles – où les gens se sentent connectés à moi, à l’entreprise et les uns aux autres – est important. Voici quelques façons, certaines plus efficaces que d’autres, j’ai travaillé pour y arriver:

Personne ne reçoit un laissez-passer culturel

J’ai entendu une fois que vous pouvez soit avoir la culture d’entreprise que vous voulez, soit prendre la culture que vous avez. Pour moi, «s’installer» n’a jamais été une option viable, d’autant plus que la culture à elle seule peut représenter jusqu’à 30% de l’écart de performance de l’entreprise.

Dans cet esprit, nous avons récemment énoncé cinq valeurs fondamentales qui ont toujours fait partie de notre travail mais qui n’ont jamais été explicitées: créativité, collaboration, respect, responsabilité et excellence. Rien de révolutionnaire ici. Mais ceux-ci ne sont pas censés être simplement des mots sur une affiche inspirante. Au lieu de cela, l’espoir est qu’avoir ce langage et ce cadre communs peut aider les gens à éviter les désaccords et à trouver l’alignement.

À mesure que nous grandissons, je ne peux pas surveiller chaque interaction pour être sûr que nos valeurs sont vécues. Mais je peux encourager tout le monde à voir leur rôle à travers la lentille – et le langage – de ces cinq valeurs. Un exemple concret: si une personne est invitée à rester en retard ou à travailler le week-end sans préavis, elle est encouragée à avoir une conversation avec son manager. Cela peut sembler une chose difficile à faire dans la pratique (et c’est le cas), mais ce qui peut aider à le définir n’est pas un conflit interpersonnel mais une question de désalignement avec une valeur fondamentale, dans ce cas, la collaboration. Avec des panneaux de signalisation concrets, les conflits n’ont pas besoin de devenir personnels – du moins, c’est le but.

Ce type d’alignement des valeurs est particulièrement important pour l’embauche. La recherche a montré que ne pas l’embauche d’un travailleur toxique peut permettre d’économiser plus de 12 000 $ en coûts de roulement futurs. Pour moi, cela signifie une vigilance accrue lors de la phase de recrutement: embaucher plus lentement et plus soigneusement même si nous grossissons et grandissons plus vite. Les renvois d’employés existants (soutenus par une prime de parrainage de 1 000 $) se sont révélés être un excellent hack pour garder les valeurs alignées et la chimie intacte.

L’attente de l’alignement des valeurs s’étend également à la haute direction. Il y a tellement d’exemples de cadres et d’employés «rock-star» prêchant un ensemble de règles et vivant par un autre. Mais la réalité est que les dirigeants et les gestionnaires jouer un rôle beaucoup trop central dans la diffusion de la culture pour leur donner un laissez-passer gratuit. Plus quelqu’un travaille longtemps pour moi, plus mes attentes sont grandes qu’il vive et respire nos valeurs. Aucune exception.

Ingénier les interactions individuelles

De nos jours, il y a rarement du temps pour une connexion spontanée avec un collègue à la fin de la journée ou avant de quitter le bureau. L’ironie est que ce type de connexion est probablement plus important que jamais. Études ont montré que le fait d’avoir des réunions individuelles avec les PDG, les gestionnaires et les chefs d’équipe rend les employés plus susceptibles de se sentir engagés dans leur entreprise et de prospérer dans leur travail. J’ai donc piraté ensemble une solution de contournement: concevoir cette fois-ci un à un qui se produisait tout seul.

J’ai commencé à utiliser notre service des ressources humaines comme point de contact pour voir qui pourrait bénéficier le plus de la réunion (nouveaux employés, personnes récemment promues, etc.), puis à planifier une réunion de 15 minutes avec des personnes plusieurs fois par semaine. Plutôt que de parler de performance, j’utilise les réunions comme une opportunité juste pour être agréable. . . et surtout à écouter. Et devine quoi? Ça marche. Dans le temps qu’il faut pour boire un café, je suis en mesure de former le fondement d’une amitié avec chaque personne et j’ai reçu des commentaires positifs en conséquence.

J’encourage également les hauts dirigeants à trouver le temps de tenir ces réunions individuelles. Après tout, l’idée que le travail se déroule dans une sorte de vide professionnel est, franchement, ridicule. Sans vérifier pour en savoir un peu plus sur la vie personnelle des gens, comment pouvons-nous vraiment les soutenir? Je veux une culture où les employés se sentent à l’aise de me dire (ou à leur manager) qu’ils arrivent tard parce que leur chien est malade et une culture où les managers se sentent également suffisamment connectés pour demander: “Quoi de neuf?”

Apportez de l’aide extérieure

J’ai passé beaucoup de temps à parler de l’importance pour la culture de pénétrer tous les aspects d’une entreprise et de la façon dont elle se développe et se propage de personne à personne. Mais la vérité est à un certain point, cette croissance cesse d’être organique et elle a besoin d’une aide extérieure pour continuer à prospérer. Entrez: valorise les entraîneurs.

Oui, c’est une chose, et non je ne pourrais pas vivre sans eux. Les coachs de valeurs, du moins la façon dont nous les avons utilisés, sont très différents des coachs de performance ou des coachs exécutifs. Au lieu de hacks de productivité, ce qu’ils offrent est plus ou moins une sorte de «thérapie en milieu de travail». Le personnel a organisé des réunions pour leur parler de pratiquement tout, que ce soit le stress au travail et les attentes ou simplement prendre le temps de discuter de l’intersection de leur vie personnelle et professionnelle.

J’ai fait venir un coach pour la première fois il y a quelques années pour parler avec notre équipe de direction. Nous avons maintenant trois entraîneurs qui rencontrent tout le personnel à des postes de direction, dans le but de rendre l’accompagnement accessible à chaque employé. Nous avons déjà recruté ces coachs pour aider à développer de nouvelles questions d’entrevue pour les candidats à l’emploi, en nous assurant que nous regardons au-delà des qualifications professionnelles de surface.

Ma vie quotidienne en tant que PDG est très différente aujourd’hui par rapport à l’année dernière. Il y a beaucoup de soirées que je me retrouve à glisser tranquillement hors du bureau, sachant très bien que si je m’arrête pour discuter, je ne pourrai pas rentrer chez moi pendant plusieurs heures. J’essaie de faire la paix avec le fait que prendre une bière avec désinvolture avec mes employés peut ne plus être dans les cartes. Maintenant, je dois planifier du temps pour communiquer avec les gens, et ça va. Pour moi, c’est toujours une véritable chance de se connecter sur le plan personnel et de maintenir vivante la culture que nous avons travaillé si dur pour les 100 prochains employés.


Ben Crudo (@BENGMN) est le fondateur et PDG de Diff, une agence de commerce électronique à service complet basée à Montréal.

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