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La plus grosse erreur que les gens font lors de la vérification des références


Dans un marché du travail tendu, l’une des parties les plus négligées du processus d’entrevue consiste à effectuer des vérifications des références. Parce qu’ils sont terminés vers la fin du processus d’entrevue, après que les décideurs ont rencontré et vérifié le candidat, ils sont généralement passés au crible et considérés comme quelque chose pour cocher une liste plutôt qu’un outil précieux pour éviter une mauvaise embauche décision.

Les questions de référence varient en fonction de la personne avec qui vous parlez; cependant, il y a une erreur commune que beaucoup ont en commun: elles sont au niveau de la surface. Voici huit exemples de questions de référence qui peuvent aider à obtenir un aperçu plus réaliste du candidat et éviter de faire une mauvaise embauche.

À quand remonte la dernière fois qu’ils ont effectué une évaluation des performances?

Si vous effectuez une référence pour un poste au niveau de la direction, renseignez-vous sur la dernière fois où le candidat a donné une évaluation du rendement et s’il a dû donner des commentaires difficiles. Lors de l’embauche pour des postes de direction, les entreprises recherchent une personne qui a géré l’ensemble du cycle de vie des employés, de l’embauche, de la formation et du coaching à la gestion des situations difficiles et même des licenciements.

L’une des compétences les plus sous-estimées en gestion est la capacité d’avoir des conversations difficiles efficacement, que ce soit pour mettre un employé sur un plan d’amélioration de la performance ou pour le laisser partir. Cette question peut aider le responsable du recrutement à évaluer la manière dont le candidat a géré cela dans ses précédents rôles.

Parlez-moi de la dernière évaluation des performances qu’ils ont reçue?

D’un autre côté, selon qui est la référence – les ressources humaines ou le patron actuel du candidat – demandez des évaluations récentes des performances qu’ils ont menées avec le candidat. Il y a plusieurs raisons à cela: lors de l’examen d’une évaluation des performances, il présente les points forts et les points faibles et indique s’ils ont maintenu leurs points forts ou amélioré leurs points faibles au fil du temps.

Une autre chose à considérer est que si une référence indique que le candidat a été soumis à un plan d’amélioration des performances ou a obtenu une mauvaise évaluation des performances, vous pouvez demander comment il a réagi face aux commentaires négatifs. Si la référence ne peut pas citer un exemple, il se pourrait simplement qu’ils soient toujours amers à propos du départ de l’employé.

Quels sont leurs besoins de formation?

Cette question est double. Si la référence mentionne une compétence non technique ou difficile qui est une exigence minimale minimale attendue de tous les employés de votre organisation, cela peut ne pas être une bonne correspondance. Par exemple, si une communication verbale efficace est une compétence non technique que quelqu’un dans le rôle doit avoir, l’embauche d’un candidat qui a besoin d’une formation à ce sujet ne fonctionnera pas.

Cette question peut également aider l’employeur à créer un plan d’action pour une fois que l’employé accepte et est intégré. Par exemple, cela peut aider à faire correspondre au mieux le candidat avec le bon formateur ou gestionnaire qui excelle dans les domaines où le candidat a le plus besoin d’aide. C’est l’occasion d’être proactif, en particulier dans un marché du travail restreint.

Pour les derniers changements de logiciel ou de processus, comment ont-ils géré le déploiement?

Renseignez-vous sur le moment où l’entreprise a mis en œuvre un nouveau logiciel, processus ou outil et comment le candidat s’est adapté au changement. Étaient-ils inquiets, ou ont-ils mené la charge, investissant du temps pour mieux le comprendre et aider les autres à l’adopter? Il ne suffit pas de leur demander s’ils ont vécu le changement, mais plutôt comment ils ont réagi et s’y sont adaptés. Avec l’avènement de la technologie, le changement est la constante, il est donc important d’avoir quelqu’un qui se joindra à lui et suscitera de l’enthousiasme pour faire en sorte que les autres y adhèrent.

Sont-ils accessibles?

Demandez quelle était leur sympathie générale. Avaient-ils des amis au bureau? Ont-ils investi du temps en dehors des heures de travail pour établir des relations internes? Étaient-ils accessibles? Les gens leur ont-ils demandé leur avis ou leur ont-ils souvent aidé? Cette question dépend de la culture de l’organisation d’embauche; cependant, cela peut être très perspicace si, disons, l’organisation dispose d’un environnement de bureau ouvert hautement collaboratif, et la référence indique que le candidat aime travailler en silo.

Quels jalons vous ont-ils aidés à atteindre?

Si vous interviewez un pair ou un subordonné direct, demandez comment le candidat les a aidés à atteindre des jalons spécifiques. Comment le candidat a-t-il coaché ​​et motivé l’individu à atteindre un objectif?

Si la référence est un pair, cela donne un aperçu du type de coéquipier du candidat. Vont-ils arrêter ce qu’ils font pour aider un collègue ou rester en retard / arriver tôt pour les aider à atteindre un objectif? Parlez des différentes étapes, conversations et émotions vécues par le candidat. Y avait-il beaucoup de frustration, ou le candidat était-il motivant et utile?

Quels étaient leurs objectifs professionnels?

Si vous parlez au patron du candidat et qu’il ne le sait pas, cela pourrait indiquer que le candidat n’était pas motivé à évoluer professionnellement ou qu’il ne les partageait pas pour éviter d’être tenu responsable.

Quels conseils leur donneriez-vous sur un nouveau lieu de travail?

Cette question peut fournir des informations utiles pour aider le candidat à monter en puissance plus rapidement s’il accepte l’offre. Par exemple, le conseil aurait pu être de se ramifier et de se connecter avec d’autres équipes plus tôt, ou en tant que responsable, pour fournir plus de commentaires. Les entreprises qui embauchent peuvent utiliser ces informations pour s’assurer qu’il n’y a pas de décalage répété dans ce domaine.


Tom Gimbel est le fondateur et PDG de Réseau LaSalle, une entreprise nationale de dotation, de recrutement et de culture.

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