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La science révèle le point de basculement entre le succès et l’échec


Presque chaque gagnant commence un perdant.

J.K. Rowling, Henry Ford et Thomas Edison ont tous échoué, du moins au début, souvent de manière désastreuse. Mais chacun a trouvé son chemin vers un succès démesuré qui change le monde. Comme beaucoup d’autres.

Mais qu’en est-il des innombrables autres à travers les champs qui ont travaillé pendant des décennies pour s’enfoncer dans le vaste océan du «jamais-été»?

La réalité est que seules quelques histoires d’échecs mènent au succès, ce qui pose la question de savoir quels modèles d’échec donnent finalement des résultats. Les explications conventionnelles se concentrent sur la chance ou les différences entre les gagnants et les perdants en fonction des stratégies d’apprentissage ou des caractéristiques individuelles.

Mais ce n’est pas si simple.

Notre nouvelle recherche Publié dans La nature avec le doctorant Yian Yin et le post-doctorant Yang Wang du Centre de science et d’innovation de l’école Kellogg révèle un point de basculement qui sépare la dynamique de l’échec en régions de «stagnation» et de «progression». Plus précisément, nous montrons que deux personnes qui sont également chanceuses, apprennent le même montant et s’en tiennent à des périodes similaires pourraient connaître des schémas de progression et des résultats fondamentalement différents, conduisant à un succès décisif ou à un échec continu.

Nous trouvons un support empirique cohérent pour ces modèles dans tous les domaines, y compris les scientifiques, les startups et les groupes terroristes, avec des implications pratiques importantes.

Scientifiques, startups et terroristes

Pour comprendre les schémas de défaillance, nous avons adopté une approche Big Data, en étudiant les populations dans des domaines radicalement disparates.

Plus précisément, nous avons examiné toutes les demandes de subvention R01 soumises aux National Institutes of Health (NIH; le programme de financement prédominant du plus grand bailleur de fonds pour la recherche biomédicale) de 1985 à 2015 – 776 721 demandes par 139 091 chercheurs – pour comprendre la voie vers le financement de la science ( ou non) pour les enquêteurs individuels.

Nous avons également étudié les dossiers d’investissement des startups de la National Venture Capital Association (58111 startups lancées par 253,579 innovateurs), y compris toutes les startups soutenues par des VC de 1970 à 2016, et si l’entreprise a réussi sa sortie (IPO, M&A à forte valeur ajoutée).

Enfin, nous avons examiné le domaine de recherche non traditionnel du terrorisme, en utilisant les informations de la base de données mondiale contre le terrorisme: 170 350 attaques terroristes par 3 178 organisations terroristes de 1970 à 2017. Nous avons suivi le modèle de réussite de chaque organisation (au moins un décès) et l’échec des attaques.

Échec de la modélisation

Nous avons construit un modèle simple de la façon dont les tentatives successives s’appuient les unes sur les autres.

La clé du modèle est de considérer l’échec non pas comme négatif, mais d’offrir aux aspirants deux atouts cruciaux: l’expérience et la rétroaction. Chaque tentative comprend plusieurs composants. Un démarrage d’entreprise nécessite une idée viable, un modèle de revenus, des pratiques opérationnelles, une équipe de direction et autres. L’échec dans ce domaine, comme une introduction en bourse retardée, met en lumière l’opportunité de réutiliser certains composants, comme le maintien du même modèle de revenus et de la même équipe, grâce à des commentaires sur les composants d’origine et pourquoi ils ont échoué.

Considérez deux extrêmes pour la façon dont les gens traitent les échecs passés. À une extrémité, les gens ignorent toute expérience passée, recommençant efficacement chaque fois. De l’autre, les gens passent au crible les échecs passés pour obtenir des commentaires sur des composants spécifiques, en les conservant et en les remplaçant stratégiquement. Par conséquent, la performance / efficacité de ce dernier groupe s’améliore systématiquement, ressemblant à ce que l’on appelle La loi de Wright (les progrès s’améliorent avec l’expérience). Ils échouent de plus en plus vite, affinant leur chemin vers le succès.

Le point de basculement: succès ou stagnation

Notre modèle montre que les avantages que nous tirons des échecs ne suivent pas une trajectoire fluide mais abrupte caractérisée par des points de basculement séparant les régions de stagnation et de réussite, similaires aux transitions d’état physique pour l’eau.

Dans la stagnation, les gens apprennent peu des échecs passés de n’importe quel nombre, comme un demandeur de subvention qui ne considère que la proposition la plus récente. Ceux dans ce régime ont atteint un point de saturation terminal précoce, ne se livrant pas à une amélioration intelligente. Dans de nombreux cas, ils annulent complètement les tentatives antérieures, bien que certains composants puissent être sur la cible. La région de stagnation est similaire à la phase physique de la glace de l’eau – bien que la température puisse augmenter de -40 degrés C à -10 degrés C (symbolisant l’apprentissage de plus de défaillances), la glace reste solide.

Mais apprendre de quelques échecs supplémentaires peut conduire à dépasser le point de basculement (comme la transition abrupte de 00 degrés C de la glace à l’eau), entrant dans le régime de progression et de réussite.

Ici, les aspirants utilisent la rétroaction pour s’engager dans une «amélioration intelligente» produisant de meilleures tentatives et, finalement, une victoire. Ceux qui réussissent finalement échouent beaucoup plus rapidement – et de plus en plus vite à chaque tentative – en réutilisant efficacement les composants précédents, plutôt que de jeter le bébé avec l’eau du bain comme le font leurs pairs stagnants.

Surtout, le désormais populaire «point de basculement», Le concept suggère que de petits changements peuvent faire une grande différence. Dans notre modèle, la différence entre ceux qui réussissent et échouent peut être pratiquement indiscernable en ce qui concerne les styles d’apprentissage et la productivité. L’eau à -1 degré C et 1 degré C a des températures négligeables, mais l’une est solide et l’autre fluide. De deux entrepreneurs tout aussi prometteurs et chanceux, l’un peut bénéficier d’une introduction en bourse très réussie tandis que l’autre ne le fait pas.

Notre modèle révèle que les gens de tous les domaines – terroristes, entrepreneurs, scientifiques – divergent de manière prévisible dans les groupes de réussite et de stagnation décrits ici, bien que les groupes soient de taille et de caractéristiques initiales similaires.

Travailler plus intelligemment, pas plus dur

Michael Jordan a déclaré: «J’ai échoué maintes et maintes fois, et c’est pourquoi je réussis.» Mais nos résultats suggèrent que le succès n’est pas garanti. En effet, nos résultats soulignent un travail plus intelligent, pas plus difficile. Parmi les personnes tout aussi capables, celles qui s’occupent de ce qui doit être amélioré sont plus susceptibles d’échouer plus rapidement et d’affiner les composants, ce qui finit par donner du succès. Ceux qui recommencent à chaque fois n’iront pas loin. Visez donc une amélioration intelligente en intégrant soigneusement les commentaires.

De plus, nos résultats suggèrent que la Silicon Valley “échouer rapidement”Le mantra est prescriptif et diagnostique. Si vous n’échouez pas plus vite au fil du temps, vous risquez d’être coincé dans la région de stagnation, d’apporter des améliorations peu judicieuses ou pas du tout. Nous avons constaté que les membres du groupe de la stagnation travaillaient plus, pas moins que leurs homologues qui réussissaient – orientant leurs efforts dans les mauvais domaines. Les VC évaluant le potentiel des startups technologiques ou les agences de sécurité gouvernementales surveillant les menaces de groupes terroristes devraient également tenir compte de cette idée. Les groupes qui effectuent des changements stratégiques rapides sont plus susceptibles de faire une percée.

Nous commençons à peine à comprendre ce domaine et nous ne connaissons pas encore tous les mécanismes impliqués. Il peut y avoir des différences non mesurées entre les groupes de réussite et d’échec. Nous constatons, par exemple, que les femmes sont plus susceptibles de suivre un régime de stagnation, probablement en raison des attentes culturelles.

Pourtant, nos résultats ont de grandes implications pour la poursuite du succès. Ceux qui sont capables de favoriser une amélioration systématique, intelligente et rapide sont beaucoup plus susceptibles de remporter la victoire, tandis que d’autres se dirigent inévitablement vers l’oubli des «également-courus».


Dashun Wang est professeur agrégé à la Kellogg School of Management et dirige le Center for Science of Science and Innovation.

James Evans est professeur à l’Université de Chicago et dirige le Knowledge Lab.

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