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La vraie raison pour laquelle nous ne voyons pas plus de progrès sur la diversité au travail


De rapports de biais à Google aux accusations en cours de discrimination chez Uber, il semble que nous ne pouvons pas passer plus de quelques semaines sans que la diversité de la technologie – ou son absence flagrante – fasse la une des journaux. Bien sûr, la technologie n’est pas le seul coupable. Malgré tous nos discours sur l’égalité de rémunération et la confrontation à des préjugés inconscients, les mode à la finance restent inconfortablement homogènes, en particulier aux niveaux supérieurs.

Même si nous faisons des progrès marginaux, étude après étude montre que les femmes, les personnes de couleur, les employés LGBTQ + et les personnes handicapées restent largement sous-représentés dans les postes de direction et les postes de direction. Seules 33 entreprises du Fortune 500 sont géré par des femmes, et juste 34% des sièges du conseil d’administration dans ces entreprises sont détenues par des femmes et des minorités.

Vous auriez du mal à trouver une entreprise aujourd’hui qui n’a pas mis en place de pratiques d’embauche progressives ou de politiques RH conçues pour promouvoir la diversité et l’inclusion. À une époque où l’on s’intéresse plus que jamais à la question, les progrès en matière de diversité restent douloureusement lents. La question est pourquoi?

Ce que les programmes de diversité négligent

Je viens d’un milieu analytique. J’ai travaillé chez IBM et j’ai été président de Symantec, le géant de la cybersécurité, avant de créer ma propre entreprise qui aide les professionnels à poser les bonnes questions et à utiliser les bonnes données pour voir les vérités importantes sur leur entreprise – des vérités qui se cachent souvent à la vue. Quand je parle aux dirigeants de la diversité, j’entends un refrain familier: nous voulons faire mieux, nous essayons de faire mieux, mais nous ne savons tout simplement pas comment nous améliorer. Beaucoup soulignent le fait qu’ils investissent des ressources dans le recrutement et l’embauche d’une main-d’œuvre diversifiée, mais année après année, le «visage» de l’entreprise reste en grande partie le même. Cela n’est nulle part plus évident qu’en technologie, où malgré des efforts importants (et des quantités massives de relations publiques) d’embaucher diverses recrues, attrition des femmes et des employés des minorités reste un problème important.

Construire un vivier de talents diversifié est une étape nécessaire et positive, mais une fois à l’intérieur, les employés de l’entreprise entrent souvent dans un angle mort organisationnel. Bien que les données sur l’embauche, la rétention et l’attrition puissent être méticuleusement suivies, la plupart des entreprises ne parviennent pas à mesurer tous les facteurs qui influencent l’expérience d’un employé individuel – et, finalement, leur choix de partir ou de rester. Pour vraiment déplacer l’aiguille sur la diversité, il faut mettre la culture d’entreprise sous le microscope. Et cela signifie se fier aux données, pas aux émotions, aux intentions ou à l’intuition.

En ce qui concerne la diversité, certains modèles sont évidents. Si les femmes quittent à plusieurs reprises l’entreprise au point où elles choisissent d’avoir des enfants, ou ne retournent pas au travail ou avancent après le congé parental, cela indique un problème clair dans la façon dont l’entreprise soutient les mères qui travaillent.

Cependant, d’autres biais sont moins évidents. L’équité, par exemple, est souvent vérifiée en examinant l’accès au salaire, les promotions et la formation, mais cela n’affiche pas l’ensemble du tableau, ni même les parties les plus importantes. L’équité peut être quantifiée dans des choses comme le temps passé avec les gestionnaires, les invitations à des événements sociaux, l’accès à l’information, voire l’attribution d’espace de bureau. Et ce sont ces choses, ainsi que la rémunération et les promotions, qui ont un impact sur l’expérience de chaque employé d’être traité équitablement ou non.

L’effet cumulatif de «petites» choses – interactions quotidiennes avec les gestionnaires, rencontres occasionnelles avec des collègues et discussions dans la cuisine du bureau – peut avoir un impact beaucoup plus important sur les sentiments d’inclusion que les politiques officielles de l’entreprise ou les barèmes de rémunération. Le suivi de ces rencontres est essentiel pour découvrir les obstacles qui affectent divers employés là où cela importe le plus, dans leurs expériences quotidiennes au travail. Pourtant, peu d’entreprises reconnaissent, sans parler de suivre, ce type d’informations. Pour ceux qui le font, les données peuvent faire réfléchir.

Quantifier la culture de bas en haut

Un de nos clients était confronté à un problème familier: ils voulaient que leur main-d’œuvre reflète la communauté dans laquelle ils opéraient. Ils avaient doublé leurs efforts de recrutement, mais année après année, ils ont constaté que le dialogue sur la diversité avait à peine bougé. En effectuant un audit et en suivant les mouvements des employés au cours de leur première année, nous avons découvert un schéma de rencontres avec certains gestionnaires qui laissait entrevoir un problème profond et négligé.

Les données ont montré à maintes reprises que les employés appartenant à des minorités raciales étaient heureux de rejoindre l’entreprise, mais au fur et à mesure qu’ils progressaient dans le processus d’intégration et entraient en contact avec ces personnes, ils finiraient par se désengager et démissionner. Le tableau brossé par les données était frappant et impossible à manquer: la race tenait fortement compte à la fois de la durée du temps passé par les employés dans un rôle particulier et des promotions par rapport à leurs pairs. L’entreprise a discipliné ces gestionnaires problématiques et a depuis fait de grands progrès dans ses objectifs de diversité.

Nous pensons [culture] comme un ensemble intangible de valeurs qui dégoulinent du haut. En réalité, c’est tout le contraire. “

Tout cela indique une conception erronée de la culture: nous la considérons comme un ensemble intangible de valeurs qui descendent du haut. En réalité, c’est tout le contraire. La véritable culture d’une organisation est le produit cumulatif des interactions quotidiennes entre collègues ou entre managers et équipes. Rassembler des données qui révèlent ce qui se passe dans ces interactions – et, plus important encore, agir en conséquence – est essentiel pour éliminer les domaines dans lesquels la position officielle de l’entreprise sur le D&I s’écarte de la pratique réelle.

Quelles meilleures données révèlent

Ces informations ne peuvent pas être obtenues par le biais d’impressions générales ou même des observations régulières des responsables. Il faut les bons outils pour mesurer et analyser ces instances afin que les entreprises puissent mettre en œuvre des solutions qui fonctionnent réellement. Dans le passé, la collecte de ce type d’informations aurait été fastidieuse, voire impossible. Mais les progrès de la collecte de données et de l’IA permettent désormais de rassembler des informations précises sur les interactions des employés.

L’analyse des personnes – la collecte de statistiques sur tout, des promotions et du temps passé dans les rôles aux taux de participation aux programmes de formation – offre une fenêtre puissante sur la façon dont des facteurs tels que le sexe, la race et d’autres variables influencent la culture du lieu de travail. Plus puissant encore est de coupler cela avec la science naissante de l’analyse de réseau organisationnel (ou ONA), qui cherche à tracer et à mesurer les interactions réelles entre les employés. En analysant les données des outils de communication et de mise en réseau tels que les e-mails, les médias sociaux et les applications de calendrier, des «graphiques de relations» détaillés émergent, quantifiant qui interagit avec qui et dans quel contexte. Les variables suivies peuvent aller du nombre d’e-mails entre collègues à l’engagement sur les plateformes sociales et au temps de réunion que les employés ont avec leur manager. ONA peut montrer, par exemple, qui passe vraiment du temps avec les managers et comment cela est lié aux promotions.

Ce n’est pas nécessairement sorcier, mais cela nécessite une volonté d’examiner les données, y compris de poser les bonnes questions, puis de suivre et de trouver les réponses. Appliquées correctement, les données et les analyses transforment le problème apparemment insoluble de l’augmentation de la diversité en quelque chose de mesurable, accessible et réparable.

Encore une fois, la question – qui vaut des milliards aux entreprises réduire le chiffre d’affaires et augmenter la productivité et les performances– pourquoi ne voyons-nous pas plus d’entreprises adopter cette approche?

Je serai le premier à admettre que le processus peut être coûteux et long, mais plus que cela, il faut du courage et de la résolution que de nombreuses entreprises manquent. L’analyse de données réelles peut être un processus impitoyable et inconfortable qui révèle des vérités maladroites et souvent laides. Personne ne veut reconnaître que leurs dirigeants sont partiaux, appeler les gens à être racistes ou consulter les données fiables qui révèlent l’engagement très célèbre de votre entreprise en faveur de l’inclusion est insuffisant. Ce n’est pas un processus facile à subir, ni agréable. Mais c’est souvent la seule voie à suivre. Tant que nous ne serons pas disposés à examiner les données et à prendre des mesures sur ce qu’elles révèlent, les tentatives de lutte contre la diversité resteront inefficaces.


John Schwarz est le fondateur et PDG de Visier, une plateforme de veille stratégique.

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