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Les entreprises peuvent garder une longueur d’avance dans la guerre des talents en recrutant à l’intérieur, déclare ce vice-président LinkedIn


Selon une récente étude de la Wharton School of Business, les entreprises occupent aujourd’hui moins d’un tiers des postes ouverts avec des candidats internes. Ce ne fut pas toujours le cas. Au cours de l’après-guerre, les entreprises occupaient 90% des emplois avec des employés existants.

Mais les taux de chômage sont à bas historiqueset il y a plus d’emplois ouverts que de candidats à la recherche de ces emplois. Par conséquent, les entreprises n’ont peut-être pas d’autre choix que de se tourner vers l’intérieur dans leur recherche de talents. Les données suggèrent que les employeurs se tournent vers les employés d’aujourd’hui pour combler les lacunes de compétences de demain alors que la concurrence et le coût des talents continuent d’augmenter.

Les entreprises dépensent plus pour l’apprentissage et le développement

Selon le Rapport d’apprentissage sur le lieu de travail LinkedIn, près de la moitié (43%) des entreprises américaines interrogées dépenseront plus pour l’apprentissage en entreprise – contre seulement 27% en 2017. Mais la nouvelle la plus importante pourrait être la forte augmentation du nombre d’employeurs qui déclarent suivre les compétences des employés existants. Cette pratique a augmenté de 32% depuis l’année dernière.

Pour les employeurs dans les domaines à forte demande, la concurrence pour les talents est serrée – beaucoup dépensent jusqu’à 20% des coûts salariaux pour recruter des employés débutants. Certains sont même prêts à offrir des augmentations salariales importantes et à leurre travailleurs avec compétences très demandées loin des concurrents. (Les données de LinkedIn situent le taux de roulement des travailleurs de la technologie à 13,2%, dépassant même les secteurs chargés de roulement comme la vente au détail.)

Les avantages de la formation des employés (dans le bon sens)

Alors pourquoi les entreprises développent-elles de nouveaux talents plutôt que de rechercher de nouveaux talents? La compétition pour les talents est une chose. Il y a aussi la montée des programmes de formation accélérée qui donnent aux travailleurs les compétences nécessaires pour réussir dans ce que l’on appelle emplois hybrides comme la science des données et le marketing numérique.

La concentration renouvelée sur le développement interne modifie également le jeu dans les rôles non technologiques, tels que les ventes. À LinkedIn, nous avons demandé à tous les directeurs des ventes de consacrer au moins 50% de leur temps au coaching et à l’enseignement de leurs subordonnés directs. À première vue, demander aux chefs de vente d’enseigner plutôt que de vendre peut sembler une stratégie contre-intuitive, mais cela a généré des résultats significatifs pour nous.

Avant cette initiative, les gestionnaires ne consacraient que 14% de leur temps à de telles interactions individuelles. Nous avons constaté une amélioration considérable en termes de performance et d’attrition parmi les employés qui ont été fréquemment coachés. Plus important encore, le programme a aidé les gestionnaires à mieux comprendre les compétences et les talents de leurs équipes.

C’est une tendance que nous voyons ailleurs. Selon le rapport 2019 de LinkedIn sur le lieu de travail, près de 3 employeurs sur 4 les personnes interrogées utilisent désormais des «évaluations des lacunes en matière de compétences» pour identifier les employés susceptibles de se perfectionner. Ils suivent la demande de cours, l’achèvement ou toute autre preuve d’apprentissage en ligne, pour identifier la demande de compétences des employés et suivre leurs progrès vers le développement de nouvelles.

Le géant des assurances Allianz, par exemple, utilise l’analyse prédictive pour identifier les «familles d’emplois» et les compétences qui seront pertinentes au cours des trois prochaines années. Ils commencent par effectuer une évaluation interne de leurs employés. Ils associent ensuite les résultats avec des données provenant de sources comme LinkedIn. Cette analyse leur permet de déterminer le déficit de compétences qu’ils pourraient avoir, et également laquelle de ces compétences existe déjà dans l’organisation.

Lorsque les entreprises mettent en place des initiatives d’apprentissage et de développement qui correspondent aux compétences dont elles auront besoin à l’avenir, elles peuvent lutter contre le désabonnement coûteux qui vient de combler le déficit de compétences. Selon Heather Duttweiler, consultante en développement des ressources humaines chez Allianz, l’entreprise «organise» désormais des listes de compétences qui correspondent à la stratégie future de l’entreprise. Cela permet aux dirigeants d’évaluer si les gens apprennent ces compétences et de faire les ajustements nécessaires à partir de là.

Bien sûr, nous ne devrions pas prendre des investissements accrus comme la fin – ou même le déclin – de la guerre contre les talents. Tant que le marché du travail reste tendu et que la technologie continue de transformer presque tous les aspects de notre économie, la concurrence pour les talents ne montre aucun signe de ralentissement. Pourtant, les entreprises peuvent faire plus que simplement augmenter leur budget de recrutement. Ils peuvent regarder à l’intérieur de leur propre main-d’œuvre et cultiver le talent dont ils savent qu’ils auront besoin à l’avenir.


Mike Derezin est le vice-président des solutions d’apprentissage chez LinkedIn.

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