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Les leaders masculins engagés dans le parrainage des femmes


Il y a beaucoup de choses à faire pour gravir les échelons dans une carrière. C’est plus qu’être intelligent, répondre aux attentes et travailler dur. Suralimenter votre carrière nécessite d’avoir quelqu’un à un poste de direction de haut rang prêt à utiliser son pouvoir et son influence pour se porter garant, ouvrir des portes et ciseler le plafond de verre pour vous.

Nous avons récemment interviewé des femmes très prospères sur la façon dont elles ont obtenu le parrainage qui a changé leur carrière. Et bien que la science nous ait dit que les femmes ont besoin d’autres femmes pour avancer, la réalité est qu’il n’y a tout simplement pas assez de femmes au sommet qui peuvent transférer le pouvoir à la prochaine génération de femmes à elles seules. En d’autres termes, pour les femmes très performantes, gravir les échelons de carrière, le plus souvent, nécessite le parrainage d’un leader masculin influent.

«Les hommes occupent toujours des postes puissants, nous devons donc être parrainés par des hommes», explique Lorraine Hariton, présidente et chef de la direction de Catalyst. Force 5 aux Catalyst Awards 2019. «L’une des choses clés [Catalyst is] essayer de faire est d’amener plus d’hommes à participer à la conversation. Les hommes doivent faire partie de la solution. »

Malheureusement, changer la culture est parfois stoppé à l’ère #MeToo où nous avons entendu un nombre troublant d’histoires d’hommes qui ont décidé qu’il était plus sûr d’éviter les femmes à tout prix sur le lieu de travail. Lorsque ce contrecoup se produit, il ralentit les efforts visant à combler l’écart entre les sexes et menace l’avancement des femmes aux postes de direction.

Heureusement, il y a aussi des histoires d’hommes qui s’avancent pour pousser à un changement positif. Ces chefs masculins entraînent les hommes de leurs équipes à avoir des conversations inconfortables et à dénoncer les préjugés en temps réel.

Ce sont les histoires des hommes qui font exactement cela – et comment ils le font.

Le leadership n’est pas censé être à l’aise avec certitude

Si les grandes puissances s’accompagnent de grandes responsabilités, c’est dans la description de poste que les vrais leaders ont le courage d’amener leur peuple là où il doit être, pas là où il a été. Souvent, ce chemin n’est pas lisse et simple.

Peter Grauer, président du conseil d’administration de Bloomberg L.P., ne connaît que trop bien ce sentiment. Il se souvient de sa première expérience de parrainage d’une femme dirigeante, un «processus douloureux», non pas à cause de la femme qu’il parrainait, qu’il appelle «exceptionnelle», mais plutôt, convaincre les autres qu’elle était capable et «surmonter cette première bosse», il explique.

Mais, selon Grauer, prendre position – même si elle est inconfortable – est essentiel pour la concurrence. Il est non seulement saillant du point de vue du recrutement, mais une population diversifiée et inclusive est également cruciale pour la qualité de la prise de décision, de l’exécution et, finalement, de la performance, explique-t-il, et les dirigeants masculins qui n’obtiennent pas cela sous-performeront leurs pairs groupe et concurrents.

«J’ai assisté à quelques présentations où vous entrez dans la salle, et il y a sept ou huit Blancs qui prennent des décisions, et je les regarde et je me dis: ‘Je ne comprends pas pourquoi ils ne sont pas’ t assez intuitif ou suffisamment réfléchi pour embrasser ce que font les autres plus réfléchis. »

Cette croyance est en partie la raison pour laquelle Grauer a accepté lorsqu’on lui a demandé de participer à un panel pour la communauté LGBTQ, bien qu’il soit «absolument terrifié».

«J’étais convaincu que j’allais dire quelque chose de stupide et embarrasser notre entreprise et m’embarrasser à cause de cela, et cela s’est avéré être l’un de ces événements majeurs», dit-il. Par la suite, Grauer a rejoint le conseil consultatif de Out Leadership parce qu’il pensait «qu’il est important de faire une déclaration».

Vers avril 2014, Grauer se souvient d’avoir eu une conversation avec Michael Bloomberg sur l’importance de «faire avancer les choses sur le terrain et de rallier les troupes autour de l’importance d’un milieu de travail diversifié et inclusif en ce qui concerne notre capacité à rivaliser efficacement dans le monde entier».

Depuis lors, Grauer dit qu’il dirige un certain nombre d’efforts de diversité et d’inclusion et n’a pas regardé en arrière.

«Chaque fois que nous faisons un pas en avant, nous faisons un pas en arrière», dit-il. «Ce n’est pas sans frustrations, d’une part, mais d’autre part, je suis absolument convaincu, je ne le ferais pas autrement. Ma responsabilité est d’être persévérant et une vraie douleur dans le cul pour les gens. »

De la même manière que Grauer, Jeffery Halter pense qu’il est de la responsabilité d’un leader de diriger de manière «respectueuse» et considère ce type de leadership comme non «agréable à faire», mais plutôt critique d’un point de vue commercial. Prenant cette responsabilité un peu plus loin, Halter, qui a servi en tant que directeur de la diversité et de l’inclusion dans son dernier rôle avec The Coca-Cola Company où il a passé 26 ans, croit que les dirigeants masculins sont conscients de la discrimination dans la promotion des femmes et l’ignorent. , doit être renvoyé.

“Il n’y a plus de temps pour les PDG de ce pays pour envoyer une note de service indiquant la tolérance zéro, sans exception”, explique Halter. “Cette notion selon laquelle les hommes ne peuvent pas rencontrer des femmes derrière des portes closes, ce n’est pas acceptable, et si vous avez un leader qui dit qu’il ne peut pas vous rencontrer pour un café ou derrière des portes closes, [the CEO should] veux en entendre parler. Nous ne pouvons pas arrêter de parler à 50% de nos effectifs. “

Tout cela exige que les dirigeants masculins aient et mènent des conversations sur ce qui est approprié et ce qui ne l’est pas sur le lieu de travail. Pour y arriver, les dirigeants doivent demander aux femmes de l’entreprise «Qu’est-ce que je ne comprends pas ce que vous ressentez chaque jour?» puis se taire et écouter, dit Halter. Cela signifie également définir clairement à quoi ressemble le harcèlement dans votre culture. Par exemple, pouvez-vous dire «C’est une jolie blouse» à un collègue?

“Ce n’est pas un autre programme auquel vous allez participer”, explique-t-il. “Ce n’est pas une autre politique qui va sortir des RH.” Et ce n’est que lorsque les dirigeants sont disposés à diriger de cette manière, qu’ils verront des dirigeants masculins dans leurs entreprises disposés à avoir les conversations inconfortables nécessaires et, éventuellement, à défendre et à parrainer des femmes dans leurs équipes.

Ne vous inquiétez pas pour les opposants. Tout le monde ne sera pas à bord

Le risque de prendre une position puissante est que vous aliénerez certaines personnes. Doug Conant, qui a été PDG et président de la Campbell Soup Company de 2001 à 2011, affirme que les dirigeants doivent prendre position, puis concentrer leurs énergies sur les hommes qui veulent s’engager, tout en ignorant les opposants.

«C’est malheureux, mais nous allons dans une certaine direction, et s’ils ne veulent pas en faire partie, ils ne doivent pas en faire partie», explique Conant, qui est maintenant fondateur et PDG de Leadership conant. «J’ai constaté qu’il y a beaucoup de gens qui veulent faire partie de ce voyage.»

Lorsque Conant a repris Campbell Soup en 2001, les actions de la société chutaient rapidement et les perspectives commerciales étaient troublantes.

«Entre autres choses, j’ai découvert qu’il y avait une collection d’hommes blancs bien intentionnés et capables essayant de comprendre comment faire de la soupe pour les femmes dans leur cuisine à la maison», raconte-t-il. Force 5. “C’était comme,” Les gars, nous pouvons faire mieux que ça. “”

Pour redresser l’entreprise, Conant s’est tenu – et ses dirigeants – responsables de la nouvelle norme.

«Je pense que les PDG doivent maintenant, plus que jamais, être à l’avant-garde sur les problèmes parce que le monde évolue si vite que s’ils n’ont pas pris position, une position sera prise pour eux par des forces en dehors de leurs capacités. d’influencer », dit-il. Cela signifie non seulement parler de la marche, mais aussi la parcourir.

“Il ne s’agit pas de la propriété de votre entreprise”, ajoute-t-il. “Vous devez le posséder.”

En ce qui concerne les hommes qui refusent d’interagir avec les femmes sur le lieu de travail de peur d’être inappropriés, Conant appelle des «conneries».

Il dit: “[These men] sont des gens accomplis. Ils peuvent le comprendre. Ce n’est pas sorcier ici. Telle est la dignité humaine. C’est une chose humaine. Ce n’est pas une affaire de femme, à mon avis. La diversité et l’inclusion sont très bien axées sur l’autonomisation des femmes, mais elles ne sont pas inclusives pour les femmes. Il s’agit de donner à chacun la possibilité de devenir le meilleur de lui-même au travail. Ces gars-là doivent le comprendre. Désolé, vous vous sentez un peu gêné. Laisse-moi tranquille.”

Prenez position. Répétez-le ensuite. Questions de répétition

Pour Grauer, il est important que son message sur la diversité et l’inclusion soit clair et cohérent chez Bloomberg.

«Les gens qui travaillent pour notre entreprise travaillent incroyablement dur, et ils subissent beaucoup de pression d’un point de vue tactique, et parfois, penser à ces choses n’est pas une seconde nature pour eux», a-t-il déclaré.

Chez Target, Mike McNamara, qui est le directeur de l’information de l’entreprise, a longtemps soutenu des initiatives qui aident à placer des femmes et des membres d’autres groupes sous-représentés dans des postes de direction. McNamara dit que la constitution d’une équipe technologique diversifiée chez Target a été l’un de ses principaux objectifs et que sa communication sur les objectifs d’équité entre les sexes est cohérente dans toutes les équipes.

«En tant que leader chez Target, j’ai un rôle à jouer pour en faire une priorité pour mon équipe et pour aider à fixer des objectifs pour mesurer nos progrès», dit-il Force 5. «Nous avons atteint notre objectif cette année de faire en sorte que la moitié de nos nouvelles recrues technologiques soient des femmes. Cela nous aide aujourd’hui et dans plusieurs années, nous espérons que ces femmes seront toujours avec nous. »

À l’instar de McNamara, Conant a exigé que chaque cohorte à fort potentiel soit convenablement diversifiée à Campbell Soup – et a ignoré les opposants en cours de route. Mais ce sont les choses molles – les trucs humains – qui sont les choses dures, explique-t-il.

«Nous devions gagner sur le lieu de travail avant de pouvoir gagner sur le marché avant de gagner dans la communauté dans son ensemble», explique Conant. «Ces gros problèmes sont de gros problèmes pour une raison. S’ils avaient été faciles, ils auraient déjà été réparés. »

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