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Les nouveaux dirigeants doivent s’en tenir à ces 4 vérités pour réussir


Vous venez d’être promu à un poste de direction dans votre entreprise. Vous avez aspiré à être manager et leader tout au long de votre carrière, et vous l’avez enfin atteint.

Maintenant, voici les mauvaises nouvelles.

Recherche menée par la CEB montre que 60% de tous les nouveaux managers échouent dans les 24 premiers mois de leur nouveau poste. Et la principale raison pour laquelle ils échouent est qu’ils n’ont pas été correctement formés sur la façon de gérer les autres et d’être un leader efficace en premier lieu. Vous ne voulez pas vous ajouter à cette statistique, n’est-ce pas?

En tant que gestionnaire pour la première fois, votre travail consiste à vous concentrer sur le renforcement de la confiance, de l’engagement et de la culture au sein de votre équipe de subordonnés directs. Une gestion efficace concerne également bien d’autres choses, mais au bout du compte, c’est la culture et la façon dont les gens travaillent les uns avec les autres sur votre montre qui doivent venir en premier. Les personnes avec lesquelles vous travaillez doivent vous faire confiance et croire en la culture que vous construisez avant de pouvoir croire et finalement exécuter la stratégie que vous leur donnez.

Dans ma propre carrière, les personnes que j’ai le plus admirées ou dont j’ai le plus appris étaient des personnes qui cultivaient ce sentiment de confiance. Ils se sont engagés avec moi et avec d’autres membres de l’équipe à un niveau personnel. Ils se sont félicités d’une connexion directe. Et ils ont décidé de me connaître et de me voir comme plus que quelqu’un qu’ils dirigeaient.

L’année dernière, j’ai pris un nouveau poste au sein de SAP en tant que responsable du marketing pour les partenaires et les petites et moyennes entreprises (PME). Je suis responsable d’une équipe de 100 personnes à travers quatre ou cinq niveaux au sein de l’organisation, répartis sur quatre continents.

Après avoir réfléchi à ce que j’appréciais le plus chez mes propres managers, je voulais que ma nouvelle équipe sache que j’étais toujours disponible pour une conversation en tête-à-tête, que la conversation soit liée au travail ou non. Ma conviction, et ce que j’ai appris de mes managers avant moi, c’est que pour instaurer la confiance si quelqu’un de votre équipe a besoin de parler, cette relation doit être une priorité.

Une fois que vous avez la confiance en tant que fondation, vous pouvez commencer à aider votre équipe à adopter ces quatre éléments nécessaires à leur réussite.

Montrez (ne vous contentez pas de «dire») aux gens comment avoir une urgence de changement

Les entreprises qui ont réussi dans le passé ont souvent du mal à trouver leur prochain grand bond en avant.

Je suis chez SAP depuis 14 ans et j’ai été témoin de moments (comme toute autre entreprise) où de nouvelles stratégies et de nouveaux changements sont adoptés immédiatement et efficacement et d’autres moments où de nouvelles stratégies et de nouveaux changements sont oubliés et jetés au bord du chemin. Lorsque les modifications ne sont pas mises en œuvre, ce n’est pas nécessairement parce qu’elles sont plus difficiles à exécuter. C’est souvent parce que l’environnement, l’équipe, n’est pas préparé pour internaliser ce changement.

Dans une métaphore, le «changement» est un peu comme planter un arbre.

Tout d’abord, vous devez préparer le terrain (la culture de votre équipe), afin qu’il ait les meilleures chances de grandir et de s’épanouir comme vous le souhaitez. Deuxièmement, vous devez montrer aux gens comment et pourquoi les changements que vous proposez sont importants. Les gens doivent voir et comprendre par eux-mêmes l’impact à long terme, et pas seulement se voir confier une tâche avec une visibilité minimale de la stratégie globale. Et troisièmement, en tant que gestionnaire, vous devez faire en sorte que chaque personne impliquée voie comment elle s’intègre dans le tableau d’ensemble. Les êtres humains doivent savoir pourquoi leur rôle est important et comment leurs efforts individuels ont un impact sur les efforts du groupe.

Ce qui a tendance à se produire à la place, ce sont de nouveaux dirigeants qui prennent une graine, la jettent sur un sol rocailleux et disent: «Voici notre nouvelle stratégie.» Ils offrent une explication minimale sur comment ou pourquoi cela est important. Ils n’aident pas les gens à comprendre l’importance de leurs efforts individuels. Et puis ils sont frustrés lorsque personne ne ressent un sentiment d’urgence à mettre en œuvre les changements dans leurs responsabilités quotidiennes.

Vous devez mettre les gens en premier, toujours

Le seul atout que nous ayons vraiment est notre personnel. Nos employés font avancer l’entreprise, nos employés maintiennent l’engagement de nos clients et partenaires, et nos employés créent collectivement toute l’énergie et la culture de l’organisation. Cela signifie que c’est mon travail, et le travail de tous les autres gestionnaires, de veiller à ce que nos employés se sentent heureux, motivés et comme s’ils ont un impact. Il est de notre devoir de nous assurer qu’ils ne se sentent pas perdus dans le remaniement de l’environnement en évolution rapide de l’entreprise.

Célébrez en équipe. Si une personne ou un petit groupe de personnes accomplit quelque chose, permettez à tout le monde de faire partie de cette étape. Cela rendra le succès plus significatif pour les personnes impliquées et constituera une motivation pour tous les autres.

Soutenez les efforts qui échouent. Lorsque les membres de l’équipe sortent du cadre de ce qui est «normal», essayez-vous à quelque chose de nouveau et échouez, leur courage de se tromper est la qualité qui doit être mise en évidence – pas l’échec lui-même. C’est le principe de Thomas Edison. Votre équipe peut échouer neuf fois sur dix, mais cette 10e fois, vous pouvez tous inventer l’ampoule ensemble.

Tenez les gens responsables en reconnaissant leurs intentions. Au bout du compte, les gens sont des êtres humains. Parfois, nous nous trompons. Le travail du gestionnaire consiste alors à créer un espace où se tromper est acceptable, mais aussi à tenir les gens responsables pour s’assurer que l’idée a été donnée de son mieux.

Créer une culture d’ouverture et de partage

Souvent, les meilleures idées viendront de votre équipe, pas de vous.

En tant que manager, vous devez être celui qui place la barre plus haut pour votre équipe. Je ne parle pas seulement des objectifs que les membres de l’équipe se sont fixés, mais de la façon dont ils y parviennent en premier lieu. Un leadership efficace ne consiste pas seulement à «connaître la réponse», mais à être capable de faciliter les conversations d’une manière qui permette aux meilleures idées et «réponses» de se déployer par elles-mêmes. Chaque projet et initiative que votre équipe entreprend, demandez-vous: «Ai-je suffisamment élevé la barre? Sommes-nous allés au-delà de ce qui était attendu et avons-nous fait quelque chose dont nous pouvons être fiers? » Plus votre équipe peut se soulever en raison de la culture que vous avez construite et des attentes que vous avez établies, moins vous devrez continuellement le faire pour elle.

Malheureusement, beaucoup de nouveaux managers (et même des managers chevronnés) ne permettent pas à leurs équipes de réaliser leur plein potentiel, car ils se retrouvent dans leurs ego.

Ils ont l’impression qu’à moins que ce ne soit eux qui proposent cette idée, ils n’auront plus de travail. Ou, ils ont besoin de se sentir comme s’ils dirigeaient la série et étaient considérés comme le leader, au lieu de prendre du recul et de laisser la meilleure idée (de qui que ce soit) émerger d’elle-même. Ils disent qu’ils veulent collaborer mais, en réalité, ils veulent être le centre d’attention. En conséquence, l’équipe fait la même chose et sent que leurs efforts n’ont pas vraiment d’importance. Ils apprennent simplement à s’asseoir et à accepter les choses telles qu’elles sont, au lieu d’aider à pousser la barre plus haut et à maintenir la norme d’excellence de l’équipe.

En tant que manager, votre travail numéro un n’est pas d’être la personne la plus intelligente de la salle. Votre travail consiste essentiellement à organiser la salle et à vous assurer que les bonnes personnes travaillent ensemble sur les bonnes choses. À partir de là, votre travail consiste à avoir un esprit ouvert, à écouter et à décider qui a besoin de qui d’autre pour réussir.

Continuez à expérimenter, afin que vous et votre équipe puissiez continuer à apprendre

Alors que vous continuez à expérimenter et à construire votre propre culture unique et innovante, n’oubliez pas que vous aurez des échecs en cours de route.

En tant que leader, votre responsabilité n’est pas d’empêcher les gens de tomber en panne. Nous aimons tous être poussés dans de nouvelles directions, nous mettre au défi et explorer notre potentiel. Personne ne se met en route et dit: «Je veux échouer», mais essayer quoi que ce soit de nouveau s’accompagne d’une forte probabilité d’échec. Votre responsabilité est donc de protéger votre peuple et la culture que vous avez bâtie. Vous devez donner à votre équipe la liberté de sortir de sa zone de confort, d’essayer de nouvelles choses et de s’arrêter lorsque certaines idées ne fonctionnent pas comme prévu.

Par exemple, chaque année, nous organisons un événement pour les médias et les analystes appelé SAP Partner Business Forum. Chez SAP, nous avons un écosystème de plus de 20 000 partenaires allant de partenaires de grandes entreprises comme Microsoft et Accenture, ainsi que des milliers de petits partenaires dans le monde entier. Et chaque année, alors que nous apportons certainement des changements progressifs à l’événement, je savais que pour voir un bond en avant exponentiel, nous devions faire quelque chose de fondamentalement différent.

Au lieu d’accueillir notre événement médiatique habituel, nous avons eu l’idée de faire une diffusion en direct, similaire à la façon dont Apple diffuse ses keynotes en ligne. L’événement s’appelait Innovate Live, et notre espoir était d’avoir environ 10 000 personnes à l’écoute.

Bien sûr, à l’approche de ce nouveau format de diffusion, de nombreuses personnes au sein de l’entreprise hésitaient quant à son succès. «Nos événements médiatiques dans le passé avaient été formidables. Pourquoi ne pas recommencer? “

Puis le jour de l’événement s’est déroulé, et plus de 51 000 personnes se sont connectées. Tout d’un coup, notre objectif de 10 000 téléspectateurs semblait petit. Plus important encore, notre équipe a vraiment vu et cru encore plus que la conduite du changement au sein de l’organisation était possible.

Maintenant, chaque idée se révèle-t-elle ainsi? Certainement pas. Mais souvent, les précieuses leçons apprises en cours de route valent le déplacement et peuvent être appliquées à la prochaine entreprise.


Siddharth Taparia est vice-président senior, responsable de la transformation stratégique et du marketing partenaire chez SAP.

Cette article apparu à l’origine dans Minutes et a été réimprimé avec permission.

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