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Pourquoi embaucher «les meilleurs» n’est pas toujours le meilleur choix


“Embauchez les meilleurs.” Pour les gestionnaires, ce peu de sagesse commerciale va de soi. Lorsque vous recrutez de nouveaux employés, recrutez les plus compétents. Lorsque vous formez une équipe, créez-en une avec les membres les plus compétents. L’idée est si largement reconnue et si manifestement juste qu’elle mérite à peine d’être reconnue.

Il arrive aussi souvent qu’il se trompe.

Exploiter une diversité de compétences plutôt qu’une liste de talents purs est souvent une meilleure stratégie de consolidation d’équipe, selon un nouveau document co-rédigé par Jonathan Bendor, professeur Walter et Elise Haas d’économie politique et d’organisations à la Stanford Graduate School of Business.

«La sagesse conventionnelle se situe implicitement dans un monde de certitude. De plus, c’est un monde où il y a un accord sur les objectifs », dit Bendor. “Lorsque vous passez d’un monde de certitude à un monde d’incertitude et / ou d’un accord heureux et calme sur des objectifs à un dans lequel il y a de vifs désaccords sous la surface – alors cette sagesse s’effondre.”

Contester les hypothèses

Pour tester la sagesse conventionnelle, Bendor et son collaborateur de longue date Scott Page de l’Université du Michigan a construit un modèle pour considérer divers cas où la meilleure approche pourrait être un choix moins évident. Le modèle construit par Bendor et Page repose sur quelques hypothèses fondamentales.

Premièrement, les gens ont différents outils à leur disposition. Les ingénieurs qui construisent un smartphone, par exemple, peuvent choisir parmi différentes technologies de batterie. L’une de ces batteries a peut-être la plus grande probabilité de succès, mais d’autres types peuvent encore être explorés. (Les outils peuvent être une technologie comme celle-ci ou une technique telle que l’une des quatre techniques de séquençage d’ADN utilisées par les biochimistes.)

Deuxièmement, différentes personnes ont des capacités différentes avec divers outils. Un ingénieur peut être un expert des batteries lithium-ion, un autre des batteries aluminium-ion. Un troisième pourrait être un expert en batteries nickel-hydrogène.

Troisièmement, les objectifs de groupe et individuels ne sont pas toujours alignés. “Comme n’importe quel entraîneur le sait, il y a parfois trop peu de ballons de basket pour les egos de l’équipe”, explique Bendor. Les individus d’une entreprise peuvent vouloir que leur équipe réussisse, mais ils ont aussi leur propre carrière, leurs propres ambitions à considérer. «Par conséquent, ce qu’ils aimeraient le plus, c’est que l’équipe réussisse et qu’elle réussisse parce que ils résolu le problème.”

Quand les meilleures personnes ne sont pas la meilleure politique

Avec cette fondation, le modèle éclaire rapidement des scénarios qui sont à la fois faciles à imaginer et qui favorisent une stratégie managériale autre que de simplement embaucher les meilleurs lorsque les équipes travaillent sur des problèmes difficiles.

Considérez, dit Bendor, une équipe de deux personnes, Mary et Peter. Chacun est expert dans un outil différent, et son employeur est confronté à un défi dans lequel l’outil que Mary connaît le mieux a une assez bonne probabilité de trouver une solution tandis que l’outil que Peter connaît le mieux a une probabilité plus faible. En plus de cela, Mary domine complètement Peter dans ses capacités; n’importe quel outil que Peter a dans son répertoire Mary peut en fait mieux s’appliquer.

“La sagesse conventionnelle suggère que le gestionnaire jamais mettre Peter dans une équipe avec Mary », dit Bendor. Il suffit de rassembler un tas de Marys. Mais cela ne tient pas compte du fait que, comme un outil a une plus grande probabilité de succès, chaque Mary de l’équipe peut choisir de l’utiliser, et donc le gestionnaire obtient une équipe de personnes essayant toutes de résoudre un problème de la même manière. Quand tout le monde balance des marteaux et que personne ne scie du bois, la maison ne sera pas construite.

Au lieu de cela, recrutez Peter dans l’équipe; maintenant, le manager a quelqu’un qui, par son propre intérêt, va essayer d’utiliser l’outil avec une probabilité de réussite plus faible parce que c’est l’outil dans lequel il se spécialise. “Le manager obtient alors la diversité d’outils de ces deux agents parce qu’elle n’a pas embaucher les meilleurs », explique Bendor.

Bien sûr, même avec la bonne combinaison d’outils et de talents dans une équipe, les bons managers doivent être conscients que ce qu’ils veulent et ce que veulent leurs employés ne s’alignent pas toujours. Compte tenu de cela, les gestionnaires doivent réfléchir attentivement à la dynamique interpersonnelle au sein de chaque équipe, puis offrir des récompenses qui renforcent la coopération.

«Vous pouvez faire des exercices qui renforcent le poids que les gens accordent à l’objectif de l’équipe, mais en fin de compte, une gestion efficace de l’équipe prend en compte de puissants objectifs personnels, tels que les intérêts professionnels, ce qui peut signifier que les choix que les membres de l’équipe souhaitent faire ne sera pas le choix que vous voulez qu’ils fassent », dit-il. “Ce que vous voulez faire à un haut niveau de généralité, c’est récompenser les gens autant que possible pour la réussite du groupe et ensuite, autant que possible, supprimer les gains pour l’individu.”


Cette pièce était publié à l’origine par Stanford University Graduate School of Business.

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