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Pourquoi «l’analyse de rentabilisation» de la diversité ne fonctionne pas


Les lieux de travail et les conseils d’administration devraient refléter la diversité du monde, et de nombreuses entreprises utilisent ce que l’on appelle «l’analyse de rentabilisation» de la diversité pour susciter l’action. Mais, aussi populaire soit-elle, c’est une stratégie qui a échoué.

Vous avez probablement entendu une variation de l’argument selon lequel les entreprises dotées d’un personnel plus diversifié produisent de meilleurs résultats pour les actionnairesou prendre de meilleures décisions que leurs homologues homogènes. Sans surprise, vous pouvez lire cette logique claironnée dans le le journal Wall Street et le Financial Times, mais ces derniers temps, même des organisations non gouvernementales telles qu’Oxfam ont défendu l’égalité pour sa valeur commerciale.

Mais ce qui laisse perplexe l’obsession de chacun avec la logique de l’analyse de rentabilisation, c’est qu’elle ne fonctionne pas. le Écart mondial entre les sexes en 2020 Le rapport du Forum économique mondial montre qu’au rythme actuel des progrès, l’Europe n’atteindra pas la parité entre les sexes avant 50 ans et il faudra 100 à 150 ans en Amérique du Nord. Nous sommes encore plus en retard dans la réalisation de l’égalité raciale. Des études montrent que les taux de l’embauche de discrimination contre les Afro-Américains n’a pas diminué depuis 25 ans.

Les chefs d’entreprise seraient mieux servis s’ils cessaient d’essayer de justifier la diversité avec des marges de profit et des graphiques boursiers – une mentalité qui peut finalement nuire aux groupes mêmes que ces politiques sont censées aider (plus à ce sujet dans un instant) – et plutôt adopter la diversité parce qu’elle est la bonne chose à faire.

Origines de l’analyse de rentabilisation pour la diversité

L’idée que les entreprises doivent justifier économiquement leurs programmes de diversité est un phénomène relativement nouveau.

Les femmes et les personnes de couleur ont longtemps été exclues de l’Amérique des entreprises. Dans les années 1960 et 1970, les mouvements de défense des droits civils et de la justice sociale ont tenté de changer cela. A cette époque, de l’aide voulait annonces souvent spécifiées que certains emplois étaient réservés aux hommes. Les offres d’emploi ciblant les femmes – fonctions de secrétariat, etc. – pourraient exiger que les candidatures féminines soient attrayantes. De même, en 1970, seulement 25 Afro-américains (hommes) occupaient des postes de vice-président dans les grandes entreprises.

Sous la pression des mouvements pour les droits civiques et la libération des femmes, les entreprises ont commencé à intégrer leurs effectifs. Les lois fédérales sur l’égalité des chances ont lancé le bal, note le professeur de Harvard Frank Dobbin dans son livre, Inventer l’égalité des chances. L’administration Kennedy, par exemple, a mandaté une action positive pour mettre fin à la discrimination dans l’embauche contre les Afro-Américains (le mandat a été renforcé plus tard par le Civil Rights Act de 1964). Les femmes pionnières et les personnes de couleur étaient toujours confrontées à des préjugés et à des préjugés, mais les entreprises ont été contraintes de s’y conformer.

Pendant une grande partie des années 80, l’administration du président Ronald Reagan a activement cherché à mettre fin à l’action positive, arguant que la diversité minait la méritocratie. Ce thème a été repris par le président George W. Bush avec ses commentaires sur “la douce secte des faibles attentes” et plus récemment par James Damore dans sa chape désormais tristement célèbre, “la chambre d’écho idéologique de Google”, qui l’a ensuite licencié. L’embauche de femmes ingénieurs, selon sa façon de penser, compromettait en quelque sorte la qualité.

Face à ces attaques, ceux qui cherchaient à créer l’égalité des chances pour les personnes de toutes races et de tous genres se sont tournés vers des rationalisations «rentabilisées». Des termes tout comme “l’analyse de rentabilisation pour les femmes” ou la “analyse de rentabilisation pour la diversité»Est apparu pour la première fois à la fin des années 80 en tant que stratégie d’adaptation aux attaques contre la justice sociale.

Mais, ce que les gens ne reconnaissent pas, c’est que le système actuel est en fait un programme d’action positive pour ceux qui sont déjà en position de privilège (lire: hommes blancs hétéros). Prendre le étude récente sur les étudiants de premier cycle de Harvard, ce qui montre que: 43% des étudiants blancs ont été admis en raison d’un héritage ou de dons, mais seulement 26% d’entre eux auraient effectué la réduction en fonction des notes ou d’autres indicateurs de mérite. D’autre part, recherche sur les quotas montre que de tels objectifs ont tendance à augmenter la qualité en donnant une chance aux femmes et aux personnes de couleur hautement qualifiées et en éliminant les avantages injustes que les hommes blancs hétéros moins qualifiés ont eus.

Fausses promesses

Pourtant, les gens sont déterminés à faire des arguments en faveur de la diversité. L’une de mes préoccupations est qu’ils font de fausses promesses. Prenez McKinsey & Co’s prétendre que l’amélioration de l’inclusion économique des femmes pourrait ajouter 12 000 milliards de dollars (ou plus!) au PIB mondial (divulgation complète: j’étais employée par McKinsey). C’est beaucoup d’argent, et l’impulsion pour faire le calcul est de motiver des progrès plus concrets.

Mais, cette affirmation est trompeuse et peut aussi nuire à la cause. Premièrement, ce nombre ne tient pas compte des éléments suivants: des emplois seront-ils disponibles? Les femmes seront-elles payées au même niveau que les hommes? Qui occupera les emplois les moins bien rémunérés si les femmes se tournent vers des secteurs mieux rémunérés (il y a de nombreuses preuves que même les hommes au chômage n’entreront pas dans des soins infirmiers relativement bien payés parce qu’ils pensent que c’est le travail des femmes)? Les femmes seront-elles en mesure de travailler autant d’heures en moyenne que les hommes, compte tenu des attentes sexospécifiques quant à la responsabilité des soins à domicile? Qui va s’occuper des enfants, des personnes âgées et d’autres travaux pour les ménages si les femmes travaillent contre rémunération?

Résultat: il est très peu probable que nous voyions ces milliers de milliards promis. Et de tels échecs peuvent conduire à une désillusion face aux efforts de diversité.

Les mêmes préoccupations concernant les fausses promesses existent également au niveau organisationnel. Certes, il existe de nombreuses preuves que la diversité est associée à plus d’innovation et à la prise de décision. Mais ce n’est pas automatique. La preuve d’un impact positif des femmes sur les conseils d’administration, par exemple, est au mieux équivoque (même s’il convient de noter que l’ajout de femmes aux conseils d’administration ne diminue pas non plus les performances!)

Comme l’a montré le regretté grand professeur Kathy Phillips de l’Université Columbia, la diversité crée également des frictions tout comme elle détruit la pensée de groupe. Seules les organisations qui investissent massivement dans la construction de leurs muscles d’inclusion vont récolter les fruits de la diversité. Cela signifie que pour bénéficier des avantages de la diversité, il faut également investissements dans la transformation organisationnelle.

Pas d’action

Pourquoi l’analyse de rentabilisation ne fonctionne-t-elle pas? Recherche récente suggère que ce qui est requis pour une action transformationnelle est un cas moral et juridique. L’analyse de rentabilisation, parce qu’elle est basée sur une logique économique, sape les arguments moraux et affaiblit la volonté de faire autre chose qu’un changement progressif. En effet, les expériences montrent que la «justification commerciale de la diversité» peut accroître les préjugés contre divers groupes tandis que les arguments juridiques peuvent inhiber les préjugés et accroître le comportement équitable.

L’analyse de rentabilisation de la diversité incite également les gens à se concentrer davantage sur les mesures de réussite économiques qu’égales. En conséquence, en cas de ralentissement de la performance organisationnelle, les partisans de l’analyse de rentabilisation sont plus susceptibles de considérer les efforts de diversité comme inefficaces et de soutenir l’abandon des investissements de l’organisation dans les programmes de diversité.

Pamela Newkirk souligne dans son nouveau livre, Diversity, Inc.: la promesse non tenue d’une entreprise d’un milliard de dollars, que le principal bénéficiaire de l’analyse de rentabilisation pour la diversité à ce jour a ce que nous pourrions appeler le complexe industriel d’inclusion – des cabinets de conseil et des professionnels de la diversité et de l’inclusion qui peuvent profiter de la mise en place de programmes de gestion de la diversité.

Blessant ceux pour lesquels nous plaidons

L’autre raison pour laquelle l’analyse de rentabilisation ne fonctionne pas, c’est qu’elle nuit à ceux qu’elle est conçue pour aider. Les femmes ou les minorités raciales, qui sont les prétendues bénéficiaires de «l’analyse de rentabilisation de la diversité», peuvent subir des conséquences négatives.

le dernières expériences ont constaté que l’exposition à l’analyse de rentabilisation d’une organisation pour la diversité diminuait le sentiment d’appartenance à cette organisation pour les femmes et pour les membres de la communauté LGBTQ, ce qui était alors associé à un moindre désir de rejoindre et à une baisse des performances au travail. Le langage de l’analyse de rentabilisation a un moyen de faire en sorte que les gens se sentent «détachés» et dévalués.

Plus insidieusement encore, la présence de politiques de diversité tend à donner aux groupes majoritaires l’impression que l’organisation fait sa part, ce qui légitime le statu quo. Bien que la création de rôles tels que les responsables en chef de l’inclusion ou les directeurs de la diversité et de l’inclusion puisse conduire à l’action en donnant à une personne-clé le mandat d’apporter des changements, cela risque également de désengager tout le monde dans l’organisation, car ils pensent que quelqu’un d’autre a la «diversité» couverte.

Et après?

Alors, que devons-nous faire? Si l’analyse de rentabilisation ne fonctionne pas, quelles autres flèches avons-nous dans notre carquois? La réponse est de prendre des mesures fondées sur des principes. S’appuyer sur l’analyse de rentabilisation pour motiver les types de transformations dont nous avons besoin pour parvenir à l’inclusion sociale et économique ne mènera qu’à un changement progressif. Nous devons plutôt fixer des quotas et revenir à des programmes d’action positive (ou, autrement dit, éliminer les systèmes actuels qui profitent injustement aux groupes dominants). Nous devons également transformer les pratiques de travail pour que les gens de toutes sortes se sentent capables de faire de leur mieux. C’est la seule façon de parvenir à des conditions de concurrence véritablement égales.

De plus en plus, les entreprises adoptent ce type de positions de principe. Salesforce a investi des millions dans l’analyse des salaires et la réduction de l’écart de rémunération entre les sexes. De nombreuses entreprises ont pris position en Caroline du Nord contre les «factures de salle de bain» qui discriminent les personnes transgenres. Microsoft a éliminé le «classement par pile», ce qui a amplifié les préjugés contre la promotion des femmes.

Faut-il abandonner l’analyse de rentabilisation? Il convient de noter que l’une des raisons pour lesquelles nous n’avons pas encore de preuves convaincantes de l’impact économique de la diversité est que nous ne sommes pas vraiment passés à l’inclusion et à l’appartenance. La diversité en soi ne produira pas les avantages que les entreprises et les décideurs politiques souhaitent obtenir. J’ai le sentiment qu’en prenant des mesures fondées sur des principes, nous trouverons une multitude de façons dont des effectifs plus diversifiés profitent aux entreprises et à la société. Autrement dit, nous arriverons finalement à l’analyse de rentabilisation; nous ne pouvons pas commencer par là.


Sarah Kaplan est l’auteur de La société 360º: des compromis entre les parties prenantes à la transformation, éminente professeure et directrice de l’Institut pour le genre et l’économie (GATE) de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

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