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Pourquoi les bons leaders doivent apprendre le pouvoir du «je ne sais pas»


Si vous êtes un chef d’entreprise de haut niveau, admettre que vous ne savez pas quelque chose peut être difficile. Après tout, toute personne ayant gravi les échelons de la chaîne alimentaire des entreprises devrait faire preuve de certitude et de confiance en soi. Bref, vous êtes censé être la personne avec toutes les réponses.

Mais penser à vous de cette façon peut être une erreur, dit H. Irving Grousbeck, professeur auxiliaire de gestion à la Stanford Graduate School of Business et cofondateur de Continental Cablevision.

Quand un subordonné direct vous vient avec une question à laquelle vous ne pouvez pas répondre, dit Grousbeck, résistez à la tentation de deviner. Au lieu de cela, pensez à dire: «Je ne sais pas». Ces trois mots constituent une réponse puissante qui montre l’humilité et la confiance en soi.

«Vous pourriez être tenté de bluffer. Non », dit-il. “Si vous bluffez une réponse, vous pouvez vous tromper, ce qui nuira à votre crédibilité et à votre authenticité.”

Grousbeck a fait ses commentaires dans un discours liminaire lors de la Conférence des PDG du Search Fund 2019, qui s’est tenue au Stanford GSB. Il a discuté des qualités personnelles qui conduisent un PDG au succès, de la nécessité d’embaucher et de licencier «en avance sur la courbe» et de la façon dont les cadres peuvent servir à la fois d’enseignant et de gestionnaire à leurs subordonnés directs.

Voici quelques-unes des idées qu’il a partagées au cours de son discours:

Embaucher et tirer à l’avant-garde

Lorsque les dirigeants deviennent PDG, ils doivent être clairs sur leurs priorités. La sagesse conventionnelle suggère que des tâches telles que la rencontre avec les principaux clients et fournisseurs et la création de liens solides avec les prêteurs, les investisseurs et les administrateurs devraient être les priorités absolues du PDG. Mais ce n’est pas le cas, dit Grousbeck. Ces tâches sont essentielles, bien sûr, mais quelque chose d’autre devrait figurer en haut de la liste des tâches d’un leader: placer les joueurs «A» dans les sièges clés et s’efforcer de les y maintenir tout en débarrassant la société des artistes médiocres.

“C’est plus facile à dire qu’à faire”, dit-il. À moins que vous n’ayez rejoint un naufrage, vous craignez peut-être que l’arrivée de nouvelles recrues ne vienne perturber votre ancien personnel. De plus, vous avez probablement un bon nombre de joueurs de deuxième niveau qui fonctionnent correctement. Sera-t-il source de problèmes pour s’appuyer sur eux pour faire mieux? Et que faire des employés qui ne sont tout simplement pas adéquats?

Résoudre ces problèmes au début du mandat d’un PDG est absolument essentiel, dit Grousbeck. Des managers solides peuvent tolérer des joueurs moyens dans des sièges qui ne sont pas critiques, mais ils ne peuvent pas se permettre d’employer de mauvais interprètes aux niveaux supérieurs.

«Commencez par embaucher avant la courbe», conseille Grousbeck. Par cela, il veut dire chercher les meilleurs joueurs que vous pouvez trouver et les embaucher dès que vous le pouvez, même si leur absence n’a pas encore été ressentie. Vous en aurez besoin et les dépenses engagées pour recruter les meilleurs talents sont de l’argent bien dépensé.

Loin de ressentir un afflux de nouvelles recrues talentueuses, vos performants titulaires seront ravis. «Il y a peu de choses plus démotivantes pour les employés de haut niveau que de voir des joueurs médiocres occuper des postes clés», explique Grousbeck.

Le tir n’est pas une tâche agréable, bien sûr, mais il y a des moments où il n’y a pas d’alternative. «Nous nous éloignons de la voie lorsque nous prenons des décisions pour accueillir des individus non performants que nous aimons au détriment des intérêts de l’entreprise», explique Grousbeck. “Nous ne pouvons pas avoir de vaches sacrées ou d’espèces protégées dans nos entreprises.”

Grousbeck met en garde contre le balancement trop rapide de la hache. Au lieu de cela, les gestionnaires devraient passer du temps avec des employés sous-performants pour les aider à se mettre sur la bonne voie. Mais si deux ou trois mois s’écoulent et qu’il n’y a pas d’amélioration, dit Grousbeck, ces gens doivent partir. Assurez-vous simplement que le tir est traité avec respect. «Nous ne sommes pas en train de brûler des ponts ou de ruiner des relations», dit-il.

Être enseignant et intervenant

En tant que leader, vous devez être à la fois enseignant et intervenant, explique Grousbeck. En tant qu’intervenant, par exemple, parlez calmement avec un subordonné direct qui a agi grossièrement avec un collègue. Fixez des limites (à l’avance) à des choses telles que les cadeaux que les vendeurs, même les plus grands dépliants, sont autorisés à donner aux clients.

Il y a des moments où un subordonné direct a besoin de conseils sur la façon de gérer une situation problématique. Alors pensez comme un enseignant. Parcourez les alternatives et choisissez un plan d’action avec elles. Une tactique: envisagez un jeu de rôle avant une conversation ou une réunion difficile qui les inquiète.

L’enseignant / PDG travaille à côté des subordonnés directs en tant que partenaire dans la résolution de problèmes et évite l’expression la plus toxique dans le leadership: «J’ai besoin de vous. . . ” Cela sent le commandement et le contrôle. Utilisez plutôt le mot «nous». Si vous demandez quelque chose, essayez: «Pourriez-vous s’il vous plaît. . . “

Il n’est pas nécessaire de réaffirmer votre position de force: vos rapports savent déjà que vous êtes le patron. Plutôt que de jeter votre poids, soyez déférent. Cela montre du respect, dit Grousbeck.

La gentillesse paie

Une fois que vous avez embauché les bons joueurs, les garder à bord devrait être une priorité absolue.

N’oubliez pas: les joueurs «A» ne quittent pas les entreprises; ils quittent les patrons. Soyez le patron qu’ils ne veulent jamais quitter en s’intéressant personnellement à chacun d’eux. «L’argent et les actions sont en quantité limitée, tandis que les éloges et les remerciements sont abondants et peuvent être encore plus puissants», explique Grousbeck.

Vous avez peut-être appris quelques leçons importantes en tant que parent. N’ayez pas peur de les employer sur le lieu de travail. Soyez patient, soyez gentil et écoutez plus que vous ne parlez, dit-il.

Comment la gentillesse est-elle exprimée par un leader? «En montrant que vous vous souciez de chaque individu avec lequel vous interagissez, pas seulement du travail qu’il produit», répond Grousbeck. Prenez le temps de vous rendre au bureau d’un subordonné direct, asseyez-vous et dites que vous n’êtes pas là avec un autre programme que de dire: «Merci pour votre excellent travail et vos contributions à notre culture.»

Vos employés ne s’attendent pas à la perfection, dit Grousbeck. “Ils pardonneront la gaffe occasionnelle ou l’erreur de jugement. Ils demandent juste de la cohérence et une attention individuelle. »


Cette pièce était publié à l’origine par la Stanford University Graduate School of Business.

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