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Pourquoi l’optimisme n’est peut-être pas suffisant pour nous faire traverser des périodes de crise


Peu de suggestions semblent plus logiques pendant une crise que l’idée selon laquelle les dirigeants devraient dégager un sentiment de confiance et d’optimisme. Comme l’a fait remarquer Napoléon, «Un leader est un marchand d’espoir.» La dernière chose que les gens veulent lorsqu’ils sont confrontés à une adversité extrême et ont besoin de se calmer est de voir leurs dirigeants s’inquiéter, stresser ou fondre. Pourtant, il semble raisonnable de se demander si les démonstrations d’optimisme sont réellement bénéfiques ou si d’autres attributs plus critiques qui coexistent avec l’optimisme sont plus utiles.

Si l’optimisme était le produit de la compétence, de l’expérience ou de la capacité supérieure d’un leader à faire face à l’adversité, cela signifierait aux partisans, aux équipes et aux subordonnés qu’ils sont entre de bonnes mains, ce qui calmerait à juste titre leurs angoisses.

Mais l’optimisme est-il toujours avantageux lorsqu’il n’est pas égalé par les niveaux correspondants de talent de leadership? Face à une crise, est-il toujours préférable que les dirigeants respirent l’optimisme et la confiance lorsqu’ils ne contrôlent pas la situation? Peut-être plus important encore, si l’optimisme et la confiance des dirigeants comptent plus pendant une crise que leur talent et leurs compétences réels, ne devrions-nous pas encourager les dirigeants à faire semblant de positivité?

Transmettre un faux sentiment de positivité peut n’avoir que des avantages à court terme pour le leader – y compris masquer son incompétence – tout en ayant des effets négatifs à long terme pour ses partisans et ses subordonnés, tels que les éloigner de la réalité et perpétuer un niveau d’espoir injustifié.

Pendant cette crise mondiale, les exemples ne manquent pas pour mettre en évidence les différents styles de dirigeants. Ils sont particulièrement apparents précisément parce que les dirigeants sont confrontés au même problème.

Le président Trump s’approche de ses conférences de presse en mettant clairement l’accent sur promouvoir une attitude positive, comme dans “Je pense que le dimanche de Pâques, nous aurons plein d’églises dans tout le pays.” La chancelière allemande Angela Merkel s’est attachée à fournir un vérification de la réalité brutale et une sombre évaluation de la situation, en disant: “Les experts disent que 60 à 70% de la population sera infectée”. Dans le même esprit, il y a une nette différence entre le gouverneur de New York La résilience d’Andrew Cuomo le pessimisme dans une déclaration telle que «ça va être une longue journée, et ça va être une journée difficile, et ça va être une journée laide, et ça va être une journée triste», et le gouverneur de la Floride Le décontracté de Ron DeSantis optimisme dans “Nous avons 20 comtés qui n’ont aucun cas du tout et environ 25 comtés qui n’ont vraiment que quelques cas.” Il est tentant d’utiliser ces cas importants pour déterminer si l’optimisme ou le pessimisme peuvent représenter une meilleure stratégie de gestion de crise pour les dirigeants. Une meilleure façon de répondre à cette question consiste à examiner le vaste corpus de recherches scientifiques dans ce domaine.

Lorsque l’optimisme est fondé sur des faits, tels que de bonnes performances financières, il est incontestablement payant. Cela ne signifie pas qu’il n’y a aucun effet d’auto-réalisation de l’optimisme sur les résultats de performance ultérieurs, ou que les dirigeants peuvent simplement créer artificiellement l’optimisme et s’attendre à des résultats. Si l’optimisme est avantageux, il devrait être bénéfique même lorsqu’il est irrationnel.

Imaginez deux dirigeants dans la même situation, mais l’un d’eux fait preuve de beaucoup plus d’optimisme que l’autre. Quel groupe ou équipe de leaders sera le mieux placé? Bien que cela soit évidemment difficile à tester, car il n’y a pas deux leaders exactement dans la même situation, il existe des études scientifiques qui examinent le lien entre l’optimisme et la performance du leadership tout en contrôlant les facteurs de convergence, tels que les performances passées, les circonstances externes et la compétence d’un leader. .

Il s’agit de notre meilleure source de données pour quantifier le retour sur investissement réel de l’optimisme. Par exemple, les chefs militaires ont tendance à être mieux noté sur le potentiel de leadership lorsqu’ils gravitent vers l’optimisme, mais leur niveau d’optimisme n’a aucun impact sur leurs performances de leadership réelles. Pour les chefs d’entreprise et les dirigeants politiques, combinaison de un certain degré de sous-confiance interne et de pessimisme, qui les aide à voir les carences et à prévoir les problèmes et les menaces, et un degré de confiance externe et d’optimisme qui nourrissent l’espoir chez les autres semblent fonctionner mieux. Cela semble intuitivement meilleur que d’être trop confiant en interne tout en projetant des insécurités externes.

La positivité tend également à améliorer la plupart des aspects du rendement au travail, et le leadership ne fait pas exception. Mais vous ne pouvez pas simplement transformer un leader négatif ou réaliste en un optimiste naturel, ou vous attendre à ce qu’il persuade les autres qu’il est optimiste quand il ne l’est pas. Les données montrent un retour sur investissement positif, quoique faible, pour avoir une personnalité positive, plutôt que d’utiliser l’optimisme comme stratégie de leadership efficace en temps de crise.

Même si l’optimisme est un outil de leadership efficace, il est important de comprendre pourquoi. L’une des raisons évidentes est que les gens sont généralement pré-câblé pour l’optimisme, au point de préférer un compte rendu déformé de la réalité qui leur permette de penser que tout ira bien et que ce n’est pas de leur faute plutôt qu’un douloureux test de réalité. Comme Tali Sharot, neuroscientifique cognitif à University College London, c’est noté: «Lorsqu’il s’agit de prédire ce qui nous arrivera demain, la semaine prochaine ou dans 50 ans, nous surestimons la probabilité d’événements positifs et sous-estimons la probabilité d’événements négatifs.»

Nous sommes parfaitement capables d’être rationnels et axés sur les données, mais comme personne ne dispose de données sur l’avenir, nous projetons nos propres biais positifs lorsque nous prédisons les résultats futurs. Le professeur Sharot illustre comment: «Nous sous-estimons nos chances de divorcer, d’avoir un accident de voiture ou de souffrir d’un cancer. Nous nous attendons également à vivre plus longtemps que des mesures objectives ne le justifieraient, à surestimer notre réussite sur le marché du travail et à croire que nos enfants seront particulièrement talentueux. Ce phénomène est connu sous le nom de biais d’optimisme, et c’est l’un des biais les plus cohérents, les plus répandus et les plus solides documentés en psychologie et en économie comportementale. »

Bien qu’il existe des différences culturelles et individuelles d’optimisme, qui rendent certaines personnes plus réalistes (et pessimistes) que d’autres, humains en général, ils sont plus susceptibles de graviter vers l’optimisme que le pessimisme ou le réalisme. Comme Daniel Kahneman, le lauréat du prix Nobel qui a catalogué la liste omniprésente des biais qui contaminent notre pensée, c’est noté: “Nous sommes généralement trop confiants dans nos opinions et nos impressions et jugements.”

Naturellement, l’optimisme est le plus nécessaire lorsque les temps sont durs et que l’avenir semble sombre. Lorsque nous sommes conscients de ce fait, il est beaucoup plus difficile de déformer la réalité en notre faveur, car elle nécessite un degré de déni plus élevé que ce que nous sommes généralement capables de ressentir. C’est là que les dirigeants interviennent, avec leur optimisme confiant, ce qui nous donne des raisons d’espérer quand nous semblions n’en avoir aucun.

La question évidente est donc de savoir si nous pouvons conclure que l’optimisme est vraiment bénéfique, ou simplement un booster de moral. Dans de nombreux domaines de la vie, il y a souvent un écart entre ce que les gens veulent et ce dont ils ont réellement besoin. Même si les gens ont soif d’optimisme dans les moments difficiles, notre bien-être objectif est plus important que notre bien-être subjectif, et cela dépend plus de la compétence que de la confiance.

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