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Pourquoi une crise est le meilleur moment pour affiner la réputation de votre entreprise


Une crise, en particulier une crise aussi imprévue et dévastatrice que la pandémie mondiale COVID-19, peut ébranler les fondations d’une organisation. Pourtant, au sein de chaque crise se trouve une opportunité de façonner ce que votre organisation deviendra – et comment elle sera perçue à la sortie d’une période aussi difficile.

Dans un récent cours en ligne de Stanford Graduate School of Business Executive Education, professeur d’économie politique Steven Callander décrit comment les dirigeants peuvent recadrer leur pensée pour tirer le meilleur parti des défis présentés par les crises. «Notre objectif est de gérer une crise comme un problème de gestion», explique-t-il. Plutôt que d’être pris comme un cerf dans les phares, «nous voulons prospérer sous les projecteurs».

Définir une crise

Un leader de toute organisation doit inévitablement traverser une crise à un moment donné, dit Callander. Aucune industrie n’est à l’abri. Il est également probable, étant donné la nature interdépendante de l’économie mondiale actuelle, que chaque organisation ressentira un jour l’impact d’une crise qui semble initialement très éloignée.

Au niveau de base, alors, comment un exécutif reconnaît-il ou définit-il une crise? Tout d’abord, souligne Callander, il s’agit d’un événement non routinier. Le succès organisationnel repose généralement sur des routines efficaces et efficientes, ce qui explique en partie pourquoi les crises sont difficiles à gérer. Deuxièmement, parce qu’une crise peut avoir un impact soudain et significatif sur une organisation, elle exige une réponse immédiate. Si une crise n’est pas traitée en temps opportun, elle peut causer des dommages importants à l’organisation.

Tirer parti de la réputation d’une organisation

La réputation est un concept que les gens comprennent intrinsèquement sur le plan personnel, car ils essaient constamment d’évaluer et de gérer la façon dont les autres les perçoivent. Il s’avère que la réputation des entreprises n’est pas si différente, dit Callander. Les gens voient les entreprises comme dignes de confiance, à la mode ou contraires à l’éthique de la même manière qu’ils voient une personne.

Un certain nombre d’études examinant la réputation des entreprises ont montré que ses divers éléments peuvent être distillés en deux mots: compétence et empathie. La compétence est la mesure dans laquelle les gens perçoivent qu’une organisation est bonne dans ce qu’elle fait. Est-ce fiable? Les produits qu’il produit sont-ils de haute qualité? L’empathie, en revanche, est un terme plus flou: elle se rapporte à la façon dont les gens compatissants perçoivent une organisation. Se soucie-t-elle et soutient-elle ses parties prenantes? Peut-on lui faire confiance?

Callander note que chaque organisation a une réputation qui peut être tracée le long de ces deux axes, et il y a des tendances générales de l’industrie qui affecteront où une organisation atterrit. Par exemple, une grande entreprise de technologie peut obtenir un score plus élevé en termes de compétence mais moins en termes d’empathie, alors que l’inverse est plus susceptible d’être vrai pour un petit organisme sans but lucratif. Le but de toute entreprise, bien sûr, est d’obtenir un score élevé dans les deux dimensions.


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La réputation des entreprises devient encore plus prononcée lors d’une crise, dit-il. Si une organisation bénéficie d’une solide réputation, elle peut l’utiliser comme un outil de gestion de crise pour mobiliser les ressources et les muscles dans les moments difficiles.

La crise comme opportunité

Dans ses interactions fréquentes avec les dirigeants d’organisations, Callander a remarqué que beaucoup d’entre eux partagent la même plainte: “Ils doivent se répéter encore et encore.” Cela vient avec le territoire, dit-il. «Les dirigeants sont les gardiens de la mission, de la réputation et de la culture d’une organisation. Et faire passer ce message et le faire pénétrer demande beaucoup de répétitions. »

Une seule crise sous les projecteurs est plus efficace pour faire passer votre message sur qui vous êtes et ce que votre organisation représente que cent réunions ou mille discours. »

Steven Callander

Dans une crise, cependant, les dirigeants ont une occasion accrue de faire passer leur message et d’atteindre un public encore plus large. Dans des conditions normales, explique Callander, seules les parties prenantes les plus investies sont à l’écoute de ce qui se passe au sein d’une organisation. Cependant, quand une crise survient, c’est comme si un projecteur était allumé, et soudain, tout le monde fait attention et regarde le leader pour comprendre ce qui s’est passé – et offrir une voie à suivre.

«Cette attention présente à la fois des menaces et des opportunités», dit-il. La menace est de vous retrouver dans une position vulnérable: vous ne savez pas comment réagir et vous vous débattez sous la pression des demandes accrues des parties prenantes. Dans le même temps, la crise ouvre une opportunité sous la forme d’une nouvelle plate-forme permettant aux dirigeants de déclarer ce qui importe à une organisation – et parce que l’attention des gens est devenue focalisée sur le laser, ils n’ont besoin de le dire qu’une seule fois.

«Une seule crise sous les projecteurs est plus efficace pour faire passer votre message sur qui vous êtes et ce que votre organisation représente que cent réunions ou mille discours», explique Callander.

Agir sous pression

Au lendemain d’une crise, les projecteurs s’atténueront et l’attention des gens se déplacera. Néanmoins, ils se souviendront de la façon dont une organisation a réagi pendant la crise, et cette réponse façonnera sa réputation à long terme. Par conséquent, pour déterminer comment réagir, dit Callander, il est important de garder à l’esprit que les solutions à court terme – celles qui pourraient réduire les coûts directs mais finalement faire court-circuiter les parties prenantes – peuvent sembler attrayantes, mais ne sont en réalité «rien de plus que de l’or fou». Si une décision nuit injustement aux parties prenantes, l’impact négatif sur la réputation d’une organisation s’enregistrera pendant longtemps et les dommages dépasseront de loin les gains à court terme.

La pression pour répondre à une crise est réelle et les options peuvent sembler limitées, mais Callander prévient que «les choix que vous faites et la façon dont vous vous comportez signifient plus d’informations à ceux qui regardent que ce que vous faites lorsque la pression est coupée». Il peut être plus facile de prendre des décisions lorsque les temps sont bons, mais face à un défi difficile, les gens prendront garde aux actions d’une entreprise et s’en souviendront plus longtemps. Tout cela signifie que les dirigeants confrontés à une crise doivent être prêts à prendre des décisions qui définiront leurs organisations à long terme.


Cette pièce était publié à l’origine par Stanford University Graduate School of Business.

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