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Si un MBA n’en vaut plus la peine, c’est quoi?


Quelques années après le début de ma carrière chez JPMorgan, je me suis retrouvé en territoire inconnu.

Je me bousculais pour suivre les progrès de l’IA, mais les responsables du commerce attendaient de moi des informations sur l’impact de la nouvelle technologie sur leurs opérations. Pendant ce temps, je présidais un comité de 15 hauts fonctionnaires cadres et naviguer dans les relations avec d’autres entreprises de Wall Street, où des dizaines de millions de dollars de clients étaient en jeu.

Je me souviens avoir pensé: «Je pourrais vraiment utiliser des conseils.»

Plus tôt dans ma carrière, j’avais reçu ces conseils. En tant que nouvel embauché, j’avais expérimenté un programme de formation complet de huit semaines, avec des questions-réponses pour les cadres, un coaching en communication et des relations avec des collègues du monde entier.

Mais quelques années plus tard, alors que j’aurais pu bénéficier d’un soutien supplémentaire, j’étais seul. Je ne savais pas pourquoi il n’y avait pas de formation pour les employés jusqu’à ce qu’ils atteignent la haute direction …d’habitude 15-20 ans dans leur mandat.

JPMorgan est typique à cet égard. Presque tous les chief talentour oLes agents que je rencontre disent que leurs programmes d’apprentissage et de développement ont le même écart entre les embauches débutantes et les cadres. Après tout, les milléniaux ont tendance à faire un bond tous les ans ou tous les ans – pourquoi investir des dollars RH dans leur formation?

Historiquement, la solution pour les salariés en milieu de carrière était un congé sabbatique appelé MBA. Cela a fonctionné pour les employeurs – ils ont accueilli de nouveaux diplômés qui avaient un pedigree et ont été éduqués sur les bases de l’entreprise (souvent à leur guise) – et cela a également fonctionné pour les employés. Ils ont obtenu un sceau d’approbation et la possibilité d’échanger leurs emplois d’entreprise contre deux années de fêtes et de voyages amusantes et imprégnées d’alcool.

Mais, ce modèle ne fonctionne plus, une histoire clairement racontée par le déclin pluriannuel des demandes de MBA, même dans les meilleures écoles de commerce. De nombreux étudiants potentiels, moi y compris, ont décidé que la dette à six chiffres – sans parler des années de manque à gagner – n’en valait pas la peine.

Notre le désir d’apprendre ne s’est cependant pas évaporé. 87% des milléniaux déclarent que le développement professionnel est très important pour leur carrière. Il ne faut pas s’étonner que dans le climat des affaires d’aujourd’hui, les gens veulent augmenter de niveau, s’entourer de gens intelligents et se préparer à un avenir en constante évolution. Mais si l’école B n’est pas la réponse, quelle est-elle?

J’ai passé ma carrière post-JP Morgan à répondre à cette question. Après avoir passé du temps avec des milliers de professionnels ambitieux et les entreprises qui les emploient, je pense que la solution est co-apprentissage. En bref, le co-apprentissage est une combinaison de partage de connaissances d’experts, de mentorat entre pairs et de travaux pratiques collaboratifs, tous conçus pour fournir aux professionnels le savoir-faire commercial dont ils ont besoin en ce moment.

C’est un cadre pour l’enseignement commercial qui est plus pertinent, plus flexible et plus rentable que le modèle traditionnel de l’enseignement supérieur., et j’y crois tellement que j’ai fondé et dirige maintenant Brunchwork, une entreprise qui offre un large éventail de possibilités de co-apprentissage.

A quoi cela ressemble-t-il? Le co-apprentissage n’implique presque jamais des manuels ou des salles de classe, et il comprend toujours des conversations avec des leaders inspirants et des défis interactifs qui permettent aux élèves de construire simultanément leurs réseaux et d’appliquer instantanément ce qu’ils apprennent. Plutôt que de passer en revue des études de cas rédigées il y a deux décennies, une expérience de co-apprentissage pourrait ressembler à un CMO parlant à un groupe de spécialistes du marketing d’un défi de croissance actuel, leur demandant de réfléchir à des solutions, puis de faire part de leurs idées et présentations. Au lieu de demander aux analystes d’étudier la théorie de l’innovation, une entreprise du Fortune 500 pourrait jumeler des employés avec des acteurs de démarrage pour créer de nouvelles idées de produits. Dans les deux exemples, le co-apprentissage permet aux leaders émergents de mettre ces nouveaux outils et ces nouvelles idées au travail demain, et non dans deux ans après la fin des études, alors que le monde a inévitablement changé.

Nous assistons déjà à des modèles informatiques sophistiqués qui prennent des décisions financières et des robots automatisent les travaux. Donc les compétences les plus nécessaires pour les leaders émergents et les plus rares sont les compétences véritablement humaines qui ne peuvent pas être facilement cooptés par les machines, comme la stratégie de communication, intelligence émotionnelleet influence. Il s’avère que ce sont les sujets les plus fréquemment demandés par les employeurs et les employés pour le co-apprentissage. La dernière fois que j’ai vérifié, je n’ai pas vu des cours comme celui-ci comme objet du manuel de MBA. (Les cours qui s’y trouvent, comme la finance, la comptabilité et l’econ, sont facilement disponibles en ligne via Investopedia et MOOCs – des cours en ligne ouverts massifs – beaucoup avec le prix de 0 $.)

Les cours en ligne ne viennent pas avec un réseau, mais de nombreux cadres avec lesquels je travaille admettent que le co-apprentissage surpasse également l’école de commerce à cet égard. Après tout, les meilleures entreprises et leaders défendent la diversité et l’inclusion. Les ateliers de co-apprentissage ont tendance à attirer des personnes d’horizons très divers, tandis que les diplômés du MBA sont parmi les Populations les plus privilégiées et les moins diversifiées dans le pays.

Bien sûr, il y a encore des employeurs aujourd’hui qui veulent voir ces trois lettres sur un curriculum vitae parmi les candidats. Et si l’un de nos objectifs de carrière est d’être directeur chez McKinsey ou un dirigeant de private equity, ils devraient envoyer ce chèque à Stanford. Mais il convient également de considérer que, aux taux actuels, 50% du S&P 500 sera un chiffre d’affaires au cours de la prochaine décennie, probablement remplacé par des entreprises agiles et avant-gardistes qui ne mettent pas autant de titres dans une école de commerce que leur ses prédécesseurs l’ont fait. Ajoutez à cela la baisse des inscriptions et des chefs d’entreprise comme Elon Musk, Sheryl Sandberg et Mark Cuban dénonçant publiquement le diplôme, le MBA n’a pas le lustre qu’il avait autrefois.

Maintenant, en tant que PDG d’une startup, je fais face à des défis que je n’aurais jamais pu imaginer pendant mon séjour chez JPMorgan, comme la négociation de contrats à six chiffres, la direction d’une équipe de 25 personnes et la gestion de la croissance exponentielle de l’entreprise. Est-ce que j’aimerais être allé à l’école de commerce? Non, je n’aurais pas appris ces choses dans un programme de MBA de toute façon. J’ai reçu plus de conseils de la part de pairs et de cadres que j’ai rencontrés grâce au co-apprentissage qu’un diplôme à six chiffres ne m’aurait pu m’offrir – et mieux encore, mon éducation ne s’arrête pas au moment de l’obtention du diplôme.


Paulina Karpis est la cofondatrice et PDG de brunchwork, une plate-forme de co-apprentissage qui éduque plus de 10 000 professionnels du millénaire chaque année à New York, SF et Los Angeles, et engage 100 000 en ligne chaque mois.

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