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Stratégiste en fusions et acquisitions: assurez-vous de poser ces 4 questions avant d’acquérir une entreprise


La conduite d’essai d’une voiture est un moyen d’aider à décider de l’acheter, mais il n’y a aucun moyen de vraiment savoir comment elle fonctionne jusqu’à ce que des kilomètres soient parcourus. C’est comme tomber amoureux d’une nouvelle maison potentielle, mais ce n’est qu’après avoir déménagé que les vrais charmes de la maison sont apparents, ainsi que les craquements.

Tel est le cas lors de l’acquisition d’une entreprise. La diligence raisonnable a été effectuée, le conseil d’administration voit un ajustement stratégique et la transaction est conclue. Mais maintenant quoi? Les bases ont-elles vraiment été posées pour un match qui apportera croissance et différenciation compétitive pour les années à venir?

Alors que l’activité de fusion et d’acquisition plongé au premier trimestre de 2020 alors que COVID-19 martelait l’économie mondiale, étude suggère que les transactions ne s’arrêteront pas complètement, car la baisse des cours des actions et la volonté de nombreuses entreprises de se restructurer créent de nouvelles opportunités. Un haut dirigeant de Goldman Sachs a même prédit une reprise d’activité «dans un délai raisonnable».

Malgré l’incertitude actuelle, il n’y a jamais de mauvais moment pour les chefs d’entreprise pour réfléchir aux bonnes approches d’une acquisition et aux erreurs à éviter. Les fusions et acquisitions sont passionnantes, mais une fois la lune de miel terminée, le succès ou l’échec d’un accord peut dépendre de la prise en compte, de la compréhension et de la résolution de certains facteurs clés.

J’ai dépensé plus de 15 ans en tant que stratège M&A chez Juniper Networks et à l’échelle de l’industrie. Les quatre questions clés suivantes doivent être prises en compte par les équipes des sociétés acquéreuses:

Que faut-il réellement faire avec ça?

Les entreprises s’engagent dans des acquisitions pour accroître leur part de marché, se développer sur de nouveaux marchés ou acquérir de nouvelles technologies et capacités beaucoup plus rapidement que de manière organique en interne. Mais pour évaluer véritablement l’adéquation stratégique, une entreprise acquéreuse doit creuser plus profondément et développer une vue très détaillée qui répond à la question: «Que faire avec cette entreprise? ” Il est essentiel de connaître les raisons commerciales de l’acquisition et la valeur précise qu’elle peut apporter dans un an, deux ans ou cinq ans.

Ces évaluations devraient être intégrées aux modèles financiers présentés au conseil. Parce qu’il est initialement difficile de mesurer à distance une cible d’acquisition, cela commence généralement comme une hypothèse basée sur les meilleures données disponibles. Ensuite, il peut être affiné grâce à une diligence raisonnable pour une vue plus spécifique avant que l’accord ne passe à la signature. L’itération devrait se poursuivre même après la clôture de l’acquisition, car il est difficile de dire ce qui a été acheté jusqu’à ce que l’accord soit réellement conclu.

Qu’est-ce qui fait vibrer les deux sociétés?

L’un des principaux défis des fusions et acquisitions est de combiner deux organisations qui sont généralement orientées vers des résultats différents. Par exemple, les sociétés matures sont optimisées pour un rendement et une rentabilité prévisibles pour les actionnaires, tandis que les sociétés en croissance sont optimisées pour investir dans la croissance, capturer des parts de marché et mettre à l’échelle de nouveaux modèles commerciaux.


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Autrement dit, les entreprises ont des ensembles de priorités, de capacités et de façons de penser et de prendre des décisions qui leur permettent de réussir dans leur espace. L’entreprise optimise généralement autour de ceux-ci. Si une entreprise poursuit des ventes complexes, elle fera ce qu’il faut pour devenir plus efficace et plus efficace. Si la société est intégrée à une société entièrement dédiée à la vitesse des transactions, une déconnexion pourrait en résulter.

Lorsque les entreprises marcheront vers différents batteurs de cette manière, il y aura inévitablement des défis. Cela ne signifie pas que la différence tuera nécessairement un accord, mais la compréhension et la planification de ces écarts dès le début doivent se produire ou il sera difficile de réaliser la valeur post-acquisition souhaitée. Assurez-vous que les sociétés combinées sont optimisées de la même manière.

Les cultures d’entreprise s’alignent-elles?

Au centre de chaque fusion se trouvent les personnes. Rassembler les gens est impératif. Les éléments les plus importants d’un accord peuvent être discutés ad nauseam – le marché, les produits, la propriété intellectuelle, etc. – mais les différences culturelles sont souvent là où les acquisitions finissent par tomber à plat.

Il est essentiel de prendre cela en compte tout au long – lors de la vérification diligente, lors de la planification entre la signature et la clôture, et lors de la planification et de l’exécution après la fermeture – et d’identifier les approches pour intégrer les cultures.

Là où de nombreuses personnes laissent tomber le ballon des deux côtés de l’accord, c’est (1) de ne pas être ouvert, d’écouter et de comprendre, (2) de prendre des raccourcis en raison de la pression pour aller vite, et (3) de ne pas créer d’incitations pour favoriser l’alignement culturel.

Parfois, l’acquisition d’entreprises se situe dans l’un des deux extrêmes: une approche unique («c’est comme ça que ça se fera») ou une approche mains libres («ne les touchez pas»).

Le meilleur itinéraire se situe quelque part au milieu: une compréhension et une appréciation profondes des meilleurs aspects de la culture des deux entreprises et la recherche de moyens pour que le nouvel ensemble soit supérieur à la somme de ses parties.

À quoi ressemble le succès?

Il semble un cliché de dire que chaque accord est différent et donc les mesures de réussite diffèrent également. Cependant, c’est le cas: il n’existe pas de modèle standard. Au lieu de cela, regardez les mesures clés qui abordent: (1) dans quelle mesure l’acquisition atteint l’objectif stratégique (et mieux que les alternatives) et (2) fournit-elle un dossier financier (également meilleur que les alternatives).

En définissant un ensemble de mesures spécifiques et sélectionnées à l’avance et en les utilisant pour fixer des priorités et des objectifs, les entreprises peuvent favoriser l’alignement et rester concentrées sur les bonnes actions d’intégration plutôt que de faire tourner les roues.

En adhérant à ces quatre lignes directrices, les entreprises peuvent éliminer les conjectures des acquisitions et bénéficier de fusions bien intégrées qui font croître l’entreprise.

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