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Un manuel de leadership en 6 points pour surmonter la crise des coronavirus


David Demarest connaît une chose ou deux sur le fonctionnement dans des environnements à haute pression et à enjeux élevés.

À partir de 1989, Demarest a passé quatre ans en tant que directeur des communications de la Maison Blanche pour le président George H.W. Bush, travaillant directement avec le président et le Cabinet pendant une période qui a vu la dissolution de l’Union soviétique, l’invasion du Panama et la première guerre du Golfe.

Il a ensuite occupé des postes de direction à Bank of America et Visa, puis a passé 14 ans en tant que vice-président des affaires publiques de l’Université de Stanford. Depuis sa retraite en 2019, Demarest a continué à donner des cours à Stanford Graduate School of Business sur le leadership, la stratégie et les communications, y compris Diriger en période de turbulence: gérer la réputation et les risques politiques, un cours de formation pour cadres qui aide les chefs d’entreprise à anticiper et à développer des stratégies pour faire face aux forces critiques hors marché.

Dans une récente interview, Demarest a présenté quelques concepts clés pour faire face à la pandémie de coronavirus: comment réagir dans l’instant, comment planifier pour l’avenir et comment faire face à l’incertitude inhérente à une crise en cours.

Gardez votre doigt sur le pouls

Toutes les organisations ont plusieurs groupes: les employés, les actionnaires, les clients, etc. Donc, l’une des premières choses à faire en cas de crise est d’avoir le doigt sur le pouls de chaque circonscription. Il est essentiel de comprendre quels sont leurs besoins et quelles sont leurs craintes.

Cela vous donne les prémices d’une feuille de route pour aborder la crise selon leurs conditions, ainsi que la vôtre. Comment le problème actuel affecte-t-il chaque circonscription? Et comment pouvez-vous gérer le flux d’informations vers ces circonscriptions afin qu’elles aient plus de sécurité, plus de clarté et moins d’anxiété?

Communiquez clairement et ne devinez pas

La clarté apporte la certitude et la certitude réduit l’anxiété.

Demandez-vous à quel point vous êtes clair dans vos communications. Envoyez-vous des messages mitigés? Définissez-vous correctement la réalité? Êtes-vous en train de spéculer quand vous n’avez pas les bonnes informations sur lesquelles spéculer? Offrir une opinion plutôt que des faits?

Il existe de nombreuses inconnues sur la pandémie et ses effets à long terme. Plutôt que de spéculer en l’absence d’informations solides, communiquez simplement ce que vous savez. Présentez les étapes que vous suivrez aujourd’hui et demain. Gardez l’œil sur la balle et n’empruntez pas de problèmes en pensant à un millier de variables futures.

Il y a une scène célèbre dans le film Apollo 13. L’astronaute Jim Lovell et son équipe sont sur le chemin du retour de la Lune sur Terre et leurs chances de survie sont faibles. L’un des autres astronautes de Lovell travaille fiévreusement sur certains calculs, et il est certain qu’ils vont ricocher sur l’atmosphère de la Terre et se perdre à jamais dans l’espace. Il est totalement paniqué et il commence à harceler Lovell à propos de cette chose qu’il pense qu’il vient de comprendre. Lovell lui dit essentiellement: “Écoutez, c’est le numéro mille. Nous en sommes à la troisième étape. Concentrons-nous sur le problème actuel et essayons de le résoudre au sol. “

Ne vous contentez pas d’annoncer. Engager.

La plupart des entreprises s’assurent déjà que leurs clients savent qu’ils sont au fait de la crise des coronavirus, et c’est formidable. Mais s’ils se permettaient de poursuivre cette ligne de pensée et de progresser vers un véritable engagement – en demandant comment leurs organisations peuvent réellement aider dans leurs communautés, par exemple – ils pourraient élever leur lien avec leurs parties prenantes à un autre niveau.

En d’autres termes, ne pensez pas au lien que vous avez avec vos parties prenantes uniquement en termes de: «Nous allons vous dire ce que nous faisons, et vous allez aimer le fait que nous balle, et nous faisons des ajustements à ceci ou des ajustements à cela. “

Au lieu de cela, sollicitez un niveau d’engagement plus profond. Dites-leur: «Si vous avez des idées sur la façon dont nous pouvons mieux vous servir, faites-le nous savoir. S’il y a un problème que vous pensez que notre entreprise pourrait aider votre communauté à résoudre, parlez-nous-en. »

Plutôt que de simplement dire aux parties prenantes ce que vous faites, demandez-leur comment votre organisation peut les aider à accomplir ce qu’elles doivent accomplir pendant cette crise.

Et même si vous ne devez pas utiliser une crise comme plate-forme marketing, vous pouvez utilisez-le pour communiquer quelque chose d’important sur votre entreprise, surtout si votre entreprise fait quelque chose pour le bien public.

Penser à l’avance

Diriger une crise est parfois paradoxal. Donc, oui, vous devez concentrer votre équipe sur les problèmes urgents directement devant vous, et il est naturel d’avoir une attitude «tous sur le pont» lorsque vous traversez une crise.

Mais à un moment donné, la crise passera. Votre organisation sera-t-elle prête pour ce moment? Mettez quelques-uns de vos esprits brillants à réfléchir à où vous serez dans six mois.

John F. Kennedy a dit un jour que l’histoire n’avait «pas de présent, seulement le passé se précipitant vers l’avenir». L’avenir sera ici peut-être plus tôt que vous ne le pensez, et vous feriez mieux de vous y préparer. Vous devez naviguer dans les circonstances actuelles, mais aussi imaginer l’avenir.

Respectez vos valeurs fondamentales

Les valeurs fondamentales sont intemporelles. Et lorsqu’une crise survient, une organisation qui est totalement situationnelle – qui réagit aux situations mais n’a pas une idée claire de ce qu’elle représente – est en difficulté.

De plus, au lendemain de la crise, une entreprise qui a respecté ses valeurs et résisté à la tempête sera mieux placée pour attirer des talents ainsi que des investisseurs et des partenaires commerciaux. Il y a des effets d’entraînement lorsque les entreprises ne se contentent pas de dire ce qu’elles vont faire, mais font ce qu’elles disent.

Tais-toi et écoute

Dans ou hors d’une crise, les dirigeants doivent être de bons auditeurs. Ils ont besoin d’humilité ainsi que de confiance, d’écoute et d’expression.

David Cote, l’ancien PDG de Honeywell, a été invité une fois à raconter certaines des leçons de leadership qu’il avait apprises au cours de sa carrière. L’un d’eux était: “Votre travail en tant que leader est d’être juste à la fin de la réunion, pas au début de la réunion.”

Comprendre que vous pouvez obtenir de meilleures informations et idées de la part des gens en n’étant pas dominateur – en écoutant plutôt qu’en parlant – est la clé pour être un bon leader en toutes circonstances.


Cette pièce était publié à l’origine par la Stanford University Graduate School of Business.

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