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Une innovation réussie ne doit pas nécessairement être perturbatrice – elle est souvent petite, progressive et rapide


Prenons l’exemple suivant de Microsoft. En 2008, un employé au Royaume-Uni a fait une suggestion apparemment mineure: ouvrir automatiquement un nouvel onglet (ou une nouvelle fenêtre dans les anciens navigateurs) chaque fois que les utilisateurs cliquent sur leur lien Hotmail sur la page d’accueil MSN, au lieu d’ouvrir Hotmail de la même manière languette. Un test a été effectué auprès d’environ 900000 utilisateurs au Royaume-Uni, et les résultats ont été très encourageants: l’engagement des utilisateurs qui ont ouvert Hotmail a augmenté de 8,9%, mesuré par le nombre de clics effectués sur la page d’accueil de MSN. (La plupart des changements d’engagement, en revanche, ont un e ff et inférieur à 1%.) Cependant, l’idée était controversée car peu de sites à l’époque ouvraient des liens dans de nouveaux onglets, de sorte que le changement n’a été publié qu’au Royaume-Uni.

En juin 2010, l’expérience a été reproduite avec 2,7 millions d’utilisateurs aux États-Unis, produisant des résultats similaires, de sorte que le changement a été déployé dans le monde entier. Ensuite, pour voir quel e ff et l’idée pourrait avoir ailleurs, Microsoft a exploré la possibilité d’ouvrir les résultats dans un nouvel onglet lorsque les gens lancent une recherche sur MSN. Dans une expérience avec plus de 12 millions d’utilisateurs aux États-Unis, les clics par utilisateur ont augmenté de 5%. L’ouverture de liens dans de nouveaux onglets a été l’un des meilleurs moyens d’augmenter l’engagement des utilisateurs que Microsoft ait jamais introduit, et tout ce qu’il fallait était de changer quelques lignes de code. Aujourd’hui, de nombreux sites Web, tels que Facebook.com et Twitter.com, utilisent cette technique. L’expérience de Microsoft de récolter de grosses récompenses à partir de simples changements n’est pas unique. Les expériences d’Amazon, par exemple, ont révélé que le déplacement des o ff res de cartes de crédit de sa page d’accueil vers la page du panier d’achat augmentait les profits de plusieurs dizaines de millions de dollars par an. De toute évidence, de petits investissements peuvent produire de gros rendements. D’un autre côté, les gros investissements peuvent avoir peu ou pas de paiement ff: intégrer les médias sociaux dans Bing – de sorte que le contenu de Facebook et Twitter ouvert dans un volet sur la page de résultats de recherche – coûte à Microsoft plus de 25 millions de dollars en coûts de développement, mais produit augmentations négligeables de l’engagement et des revenus.


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Lorsque de petits changements entraînent de gros rendements, ils illustrent la puissance de l’échelle: une amélioration de 5% peut avoir un impact important si elle est multipliée par un milliard de clics. Mais de tels changements sont rares. Ce qui est plus courant est un flux continu de changements beaucoup plus petits qui s’accumulent rapidement et sont multipliés par un grand nombre d’instances pouvant fonctionner sur une longue période. Imaginez additionner les e e ets de centaines d’expériences qui déplacent des métriques importantes de seulement 1% (ou même moins).

La puissance de l’innovation incrémentale

En effet, les améliorations progressives des produits ont toujours été une source importante d’innovation. Dans une étude récente sur la croissance économique aux États-Unis, les auteurs ont estimé qu’entre 2003 et 2013, les améliorations des produits déjà existants ont représenté environ 77% des augmentations. La destruction créative par de nouvelles sociétés ou les nouveaux produits des sociétés existantes n’a entraîné que 19% de la croissance. De même, des études dans le domaine de la fabrication et de la technologie informatique ont montré que des progrès significatifs en matière de performances étaient souvent le résultat d’une multitude d’innovations mineures, mais non triviales. Les gestionnaires réfléchis comprennent cet équilibre délicat entre les approches progressives et révolutionnaires pour stimuler la croissance lorsqu’ils allouent des ressources. Lorsque le groupe LEGO est sorti de la quasi-faillite en 2004, son nouveau PDG a mis en place un système structuré d’améliorations progressives continues des produits pour générer 95% des ventes annuelles de la société. Un groupe distinct s’est concentré sur les innovations de rupture, qui ont développé 72 nouveaux concepts pour chacun d’entre eux, contre un taux d’acceptation de 80% dans le groupe de produits incrémental. En 10 ans, LEGO était le fabricant de jouets de table le plus pro du monde.

La tension entre les approches révolutionnaires et incrémentales se retrouve dans la plupart des contextes, pas seulement dans les entreprises en ligne. Par exemple, la médecine a une longue tradition de recherche d’interventions qui ont des effets transformateurs sur les patients. Mais peut-être, comme l’affirme le chirurgien et chercheur Atul Gawande, le succès «ne concerne pas les victoires épisodiques et momentanées, bien qu’elles jouent un rôle. Il s’agit d’une vision plus longue des étapes progressives qui produisent des progrès durables. » Cela, poursuit Gawande, «est ce à quoi ressemble vraiment une différence. En fait, c’est ce à quoi ressemble une différence dans une série d’activités. » Une entreprise, la fabrication, connaît et pratique cette approche depuis des décennies. Dans le système de production renommé de Toyota, par exemple, les expériences en temps réel de ses ouvriers pour éliminer les problèmes font partie intégrante de son système d’amélioration continue. Même là, les gens sont censés formuler des hypothèses clairement articulées et vérifiables et expliquer leur logique pour chaque tentative d’amélioration.

Bien entendu, les innovations de rupture et perturbatrices continueront de jouer un rôle important dans la croissance, car il existe des limites aux approches progressives. Les entreprises restent bloquées dans l’optimisation locale, comme la recherche de la meilleure nuance de couleur pour un bouton de page Web. Il est impossible d’atteindre le ciel si nous nous limitons à gravir une échelle de 40 pieds. Mais il est myope de ne voir que les employés qui font de grands sauts en tant qu’innovateurs. Peut-être que les vrais héros sont ceux qui dirigent expérience après expérience – avec inspiration, patience et but – pour gagner et échouer rapidement.


Reproduit avec la permission de Harvard Business Review Press. Adapté de Travaux d’expérimentation: le pouvoir surprenant des expériences commerciales par Stefan H. Thomke. Copyright 2020 Stefan H. Thomke. Tous les droits sont réservés.

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