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Voilà comment le leadership est comme conduire et peut rendre les équipes malades


Je n’ai pas beaucoup le mal de voiture, mais le reste de ma famille le fait. Ou du moins je le pensais.

Nos tout-petits sont régulièrement si verts lors des voyages en voiture que nous devons soit les nourrir de Dramamine, soit apporter ces sacs d’avion pratiques. N’ai-je pas transmis mes gènes d’estomac en fer à mes enfants?

Mais récemment, j’ai roulé sur le siège arrière d’un Uber avec un conducteur qui a passé les deux heures entières avec sa main sur le dessus du volant, tissant constamment de quelques degrés à gauche et à droite. Et à la fin du voyage, j’étais aussi verte que nos enfants l’auraient été.

Il s’avère qu’une grande partie du mal de voiture est liée au fait que le conducteur sait où il va (et par conséquent ne tombe pas malade) tandis que les passagers ne le font pas. Comme je suis rarement un passager, je ne tombe pas malade, non pas parce que je suis différent, mais simplement parce que je suis aux commandes.

Et ça m’a fait réfléchir, c’est comme ça que le leadership fonctionne aussi. J’ai réalisé il y a quelque temps que si je «conduis» mes entreprises de façon imprudente, cela peut facilement rendre les équipes malades. Même si je prends de bonnes décisions, le fait que je puisse voir où nous allons mais mon équipe ne peut pas les amener à atteindre la Dramamine.

En tant que leader, votre équipe est assise sur le siège passager ou à l’arrière. Ils supposent que l’entreprise (voiture) continuera dans la même direction. Chaque changement – grand ou petit – ne ressemble à rien pour le PDG (chauffeur) et comme des montagnes russes à l’équipe (passagers).

C’est pourquoi tant d’employés disent des choses comme:

“Nous apportons des changements tout le temps sans réfléchir.”

“Nous manquons de concentration.”

“Je ne sais pas où nous allons.”

Ce ne sont pas des déclarations hypothétiques. Il s’agit de véritables commentaires – de vraies phrases prononcées par les employés de mon entreprise au fil des ans – depuis que je conduisais avec un permis junior. Lorsque vous êtes un nouveau PDG, vous avez tendance à concentrer toute votre attention sur la lecture des signaux et la prise de décisions. Cela est doublement vrai si vous êtes dans une startup ou un marché concurrentiel. Vous voulez être agile, couper plus vite que vos concurrents, trouver de nouveaux marchés.

Mais même dans une jeune entreprise, vous n’êtes pas seul dans une voiture de course. Vous conduisez un bus plein de monde. C’est pourquoi il ne suffira jamais de prendre les bonnes décisions commerciales.

Après avoir reçu suffisamment de commentaires critiques de la part de mon équipe, j’ai réalisé que deux parties critiques de mon travail sont:

Découvrez où aller sur la «route».
Assurez-vous que l’équipe sait où nous allons et pourquoi.

La première partie est bien sûr la plus difficile. Prenez de bonnes décisions.

Mais le deuxième, s’assurer que l’équipe sait où nous allons, est tout aussi important. Et c’est quelque chose avec lequel je connais beaucoup de professionnels. J’ai donc voulu mettre sur pied un manuel de jeu super-tactique pour aider les dirigeants – pas seulement les PDG – à éviter de rendre leurs coéquipiers malades.

instructions

Vos coéquipiers doivent connaître la feuille de route. Je sais que c’est un secret bien gardé dans de nombreuses entreprises, mais je pense qu’il vaut mieux être très transparent avec les plans et la stratégie pour l’avenir. Constituez une vision partagée et la justification derrière laquelle se dirige l’entreprise sur un horizon de trois ans. Nous avons un document de stratégie décrivant ces objectifs que nous partageons avec l’ensemble de l’entreprise.

La navigation

Suivez-vous votre navigation détaillée? Ou faites-vous des embardées dans et hors de la circulation? Le réacheminement est toujours sur la table, mais il faut définir des critères pour le faire et un processus pour vérifier votre décision. Nous suivons un processus de définition d’objectifs disciplinés sur une base annuelle (nous utilisons le plan stratégique d’une page), et nous ajoutons maintenant Zone to Win comme moyen d’évaluer les différentes options d’itinéraire.

Arrêts aux stands

Vous ne pouvez pas vous attendre à atteindre votre destination en un seul sprint. Je recommande de mettre en place une cadence organisée de revues de stratégie basées sur les enseignements de votre exécution. Nous avons enfin, comme la plupart, des plans annuels avec des objectifs trimestriels. Nous savons également mieux de quels types d’arrêts aux stands nous avons besoin pour différents efforts stratégiques.

Tableau de bord

La façon dont vous vérifieriez votre vitesse, votre compteur kilométrique, la lumière de votre moteur de contrôle est similaire à la mesure des signaux concrets que vous utiliseriez pour mesurer vos progrès et pour vous assurer qu’ils sont visibles par tout le monde dans la voiture. Nous avons des indicateurs clés de performance (KPI) bien définis que tout le monde peut voir pour suivre régulièrement notre santé actuelle en tant qu’entreprise.

PENNSYLVANIE. système

Chaque bus a un P.A. système. De même, il est important de diffuser votre stratégie par une communication constante sur une base annuelle (réunion de lancement), trimestrielle (objectifs écrits sur une page plastifiée double face), mensuelle (revues mensuelles des activités), hebdomadaire (e-mail hebdomadaire à l’équipe) et quotidienne Base (lâche).

Tout se résume à la transparence. Ce n’est pas une vertu que de masquer votre stratégie à votre équipe. En tant que dirigeants, nous devons faire un meilleur travail en faisant savoir à tout le monde nos objectifs et en liant tous nos tours à où nous allons. Il permet à nos coéquipiers de s’approprier la direction et de profiter du voyage ensemble sans tomber malade.

Vous pouvez toujours vous perdre en tant qu’entreprise et finir par faire marche arrière. Mais au moins, vos passagers se sentiront bien dans le voyage.

Nick Mehta est le PDG de Gainsight.

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